王新波:算好信息化的收支账

刘洪宇

信息化建设需要投资,如果运作得法,投资回报则是可以预期的。中远集运CIO王新波头脑中始终想的是为企业明明白白“算账”:一方面是开源,在支撑企业核心业务的基础上,借助信息化手段来挖掘新商机;另一方面是节流,通过提高效率、减少损耗,为企业捂紧钱袋子。

中远集运在信息化建设上是大手笔。早在2000年,他们就舍得拿出10亿元投资建设了IRIS-2 (综合地区性信息系统)应用系统,将原来全球分散的、仅属于本单位所用的数据在中远集运系统内实现了全球数据共享,并于2001年在集装箱运输业务流程的基础上,开始在全球各分支机构推广使用。10亿元,即便是现在,都不是一个小数目。可事实证明,正是有当年明智的“舍”,才有了中远集运后来的“得”。

如今,中远集运已拥有总箱位52万标准箱、140多艘集装箱船,编织起了一个由80条国际航线和21条国内航线组成的运输网络。高质量的服务水平,以及与航线合并、舱位出售、运力调整等结合在一起的资源精细化调配及业务管理,保证了中远集运的良好口碑和出色的盈利能力。即使在2008年金融危机影响下,中远集运仍然完成了近400多亿元的年营业额。这一切与信息系统提供的有力支撑密不可分。

这10亿元花得值

中远集运计算机中心总经理王新波说:“关于IT的投资回报率,内部也有过争论。我们请国家信息化评测中心的专家来对信息化的投资回报率做过评估,结果是262%。”尽管这是当时专家见过的最高结果,但王新波心里有数,认为这个结果还存在上升空间。

建立起IRIS-2这样的业务系统是个必然选择,因为中远集运要掌控日益发展壮大的全球业务,没有规范的流程,没有集中的数据,“舵”就不可能牢牢掌握在自己手里。

起先,中远集运打算聘请优秀的IT团队,自建一个能满足当前业务需要,又具备成长能力的系统。IBM和马士基DATA(世界航运业巨头)成功中标。然而,自建系统单是需求分析一项就让中远集运吃尽了苦头,这个跨全球的业务系统实在是太庞大、太复杂了。在审慎权衡了成本和风险之后,中远集运决定走“引进再创新”之路。

2000年2月,中远集运获知,东方海外有一套IRIS-2很适合自己, 其管理思路、经营理念,也是中远集运一直追求的,并且东方海外当时也想出售这套系统。经过多次密切接触,并派出评估团队全面考察之后,中远集运最终携手东方海外,从此有了覆盖国际集装箱运输的“端到端”经营业务活动,实现了全球范围内各分支机构之间信息共享。

实施过程的阵痛至今让王新波印象深刻。王新波说:“组织架构全为适应新系统而变,体制不行调体制,组织不行调组织,领导不支持就换领导。就是定了这样的原则,才把这个系统强制实施下来。”王新波说,他们走的正是后来任正非总结的“先僵化,再固化,最后优化”的路子。

王新波说:“企业想上一套管理系统,肯定要把运营模式学过来。”中远集运不是邯郸学步,仅仅高价买了一套系统,而是以此为依托学习东方海运的运营模式和管理手段。这套系统到了优化阶段,中远集运就显得游刃有余了。王海波说:“现在我们已完全接受了这套系统。东方海运的运营系统非常好,但并没有把BI模块卖给我们,我们后来自己成功开发了这个模块。”在此基础上,中远集运开始逐步建立起全球数据中心、SAP财务系统、电子商务网站、数据仓库、灾难备份环境等一系列信息系统,信息化产生了巨大效益。

王新波说:“我们多年前就做好信息系统了,如果竞争对手起步晚,那么这几年我们的竞争优势就会体现出来。通过引进吸收的模式,中远集运节省了下大量时间,并且学到了更多运营经验。信息系统建设就是要快,只要比竞争对手快一步,就会有更多收益体现出来。”

调下流程就会不一样

中远集运以前设置了一个“企业咨询发展部”的部门,专门做业务流程和系统的桥接。2007年之前,王新波一直在这个部门任职。王新波说:“我深刻体会到,业务流程一调可能会带来巨大变化。”

“我们现在把集团内所有海外地区处理提单这种简单工作都集中到上海来做,目前在上海有150人来为全球提单处理服务,虽然这几年海外业务量增加了一倍,但人员并没有增加,这就是典型的业务流程调整。”王新波举例说,还有一些业务流程改变是细节上的,比如原来美国分公司也是集中处理单据,后来美国单证部撤销了,但当地公布的800电话没变,中远集运通过技术手段把800电话自动转成图片传到上海总部处理。利用中美时差,美国分公司下班前要求处理的单据在第二天刚一上班的时候就收到了处理结果,而上海单证部门只是在上班时间处理了这些单据,工作效率明显提高了。

王海波说:“我们认为系统就是一个固化平台,没有平台,系统流程做完以后,若没有人监督,就很难持续做下去。现在我们都是先梳理业务流程,再配套相应系统,使整个流程固化。”据介绍,他们今年还想引进一套BPM软件,目标是在中远集运把所有流程定义进去之后,它可以模拟流程中的各个环节,然后指出不同环节需要进行的人员变化,并自动转成IT语言,使业务流程与IT系统的连接落地。

2008年上半年,中远集运对已上线的系统进行了梳理。王海波说:“我们去年的梳理是站在技术角度看的,当年我们为了满足业务需求采用的设计模式现在看来并不理想,现在梳理就是想从技术角度把业务系统重新做优化调整。”

用新技术捂紧钱袋子

算收支账,一方面是开源,借助信息化手段来挖掘新商机,比如利用BI系统做数据挖掘、开发收益更高的细分市场或细分客户群;另一方面是节流,利用信息系统来提高效率、减少损耗。

王新波说:“我们把客户端管理放在IT发展战略上进行考虑。”他表示,中远集运在IT服务管理上做了很多工作,最后发现还是存在很多问题,主要体现在客户端管理上。即便是现在,ITIL V3发布中文版,里面对客户端的提及也非常少。从实际情况看,中远集运在全球几十个国家设当地办公室,办公客户端达到1万多台,现在基本上采用的是当地支持,服务成本很高。目前,中远集运已经在总部开始试点,用英特尔博锐技术来解决这一难题。王海波说:“我们目前在总部采用了1000多台博锐客户端,涉及6个公司。从目前实施范围来看,支持成本已经下降了34%,大约减少了20%的人力成本,而且效率得到大幅度提升。如果考虑未来完全集中化支持,形成规模效应,我们将获得更大收益。”

按计划,中远集运要把全球的客户端管理工作集中在上海来做,集团内部相互之间主要用分机联系,这种做法既统一了标准,也节约了成本,是实现中远集运最终战略目标的关键一步。

中远集运的信息化心法

1.采用自主建设系统的方案,最大的优势在于业务适合度最高,但创新风险较大。采取引进方案,实施风险较小,时间成本可以得到有效控制,但适合度可能会受到一定限制,所以采用引进方式最重要的是对系统适合度的考察。对规模大且非常复杂的系统来说,引进成功的可能性更大。

2.经济危机唯一不好的就是会带来现金流压力,但对信息化来说,这个时候正是企业最有条件去做一些“重要但不紧急”的事情的好时机。