经济衰退中连锁企业的运作谋略

李文毅

上篇提到中国的经济衰退预期已经不可避免，尤其对制造行业来说，流动性紧缩将会制约新建项目的发展从而延长投资回收期，而需求降低将带来收入的下降，因此造成盈利的下降或者亏损。这种状况的传导不会停止于制造业，它将通过销售渠道向终端零售环节渗透。带动零售行业的危机。作为长期研究中国连锁行业的笔者认为：中国的制造行业应该要迅速寻找出路，跳出渠道做连锁，向下游延伸进入商业领域以抵抗及分散制造业风险。而中国的连锁企业应该要未雨绸缪，提早做出应对经济衰退预期带来的各种市场挑战！

我们已经讨论了应对方法之一：低成本运作，抵抗收入下降的风险。

下面，我们接着讨论应对方法之二：

将重心转向店面盈利，摆脱对隐性利润的依赖。

众所周知，金融危机导致的严重后果就是市场信心缺失，每个人处于安全感的考虑，都想把现金拿在手上，因此，连锁企业赖以获得巨大收益的隐性利润面临着一夜之间飞速流失的危险，在经济衰退时期，一个小小的负面新闻能一夜之间搞垮一个在钢丝上跳舞的高负债连锁企业。这种非常时期，任何风吹草动都会被极度放大，导致供应商信心缺失。只要有一丝导致不利于连锁企业的要求结清货款和停止供货的负面新闻出现，这种思潮必将立即主导大多数供应商的头脑，造成仅依靠隐性利润的连锁企业的突然死亡。

无论是国外还是国内，因为之前一些零售商“盘剥”供应商过度，最终导致资金链断裂的例子并不鲜见。2004年10月19日，广东最大连锁超市集团家谊和岛内价突然同时关闭了所有门店。3天后,岛内价恢复营业，而家谊旗下门店继续停业。相关人士估计，家谊欠付1000多家供货商的货款至少有3亿多元,在广发银行、中国银行及招商银行等银行的借款也高达1.5亿元。

相同的一幕在中国零售行业曾不断上演。福建华榕超市集团公司一度是福建省最大的连锁商业企业，在江苏、安徽等省外城市也有其连锁店，其鼎盛时期曾成为一家跨地区、跨行业、跨体制的股份制企业，1999年和2000年连续两年进入“中国连锁商业企业百强”。但2002年1月上旬,近500家供货商为追回被华榕超市集团违约长期拖欠的货款，联手全面停止对华榕在福州所有超市的供货，引发华榕超市集团破产危机,演变成为曾轰动一时的“华榕超市事变”。

当时华榕集团总经理林越对外承认，在没有一分本钱，而且亏损额不断增加的情况下，华榕还能做生意，主要原因就在于货款延期结算。到了2001年，资金实在周转不过来，华榕将压供货商资金的周期不断延长,甚至拖半年时间也无法结算货款。

显然，促使家谊、华榕集团等连锁零售商从辉煌走向失败的一个主要原因，就是这些企业变相融资十分严重，靠大量占用供货商的资金搞无本经营，最后资金链条断裂，危机全面爆发。

迄今为止，国美与供应商之间也屡屡发生“冲突”。虽然都没有酿成群体性断供事件，但是也早已属于玩火的范畴，只是因为国美的身躯比较庞大，当时的经济环境也没有东南风助火势，所以这些火没有烧起来。但是在经济衰退预期下，制造商的经营环境恶劣，对资金被占用的容忍程度将降到冰点，因此，在经济不景气的情况下，类似国美这样不靠店面盈利，剔除供应商费用后属于亏损的企业资金链极其容易断裂。不夸张地说，国美如果不加强直接店面盈利，维护好供应商关系，在经济持续紧缩的状况下，极有可能在一夜之间在某个突发事件下轰然倒闭。近期国美掌门人黄光裕传言被请去喝茶，协助调查操作ST金泰股价的案件，也是对国美的一个考验。国美自己要明白，自己身子骨弱，经不起信用危机的折腾，这次的事件国美应该要小心应对，尤其要稳定供应商心态，不要使自己变成供应商争先恐后挤兑的场所，否则，国美这座1000亿的大厦，在一夜之间倾倒也不是天方夜谭。

单店盈利在经济衰退时代是连锁企业赖以生存的法宝，来自供应链的隐形利润不再值得期待，因为供应商自顾不暇了，以前可以接受3个月的结算期的，现在恐怕只能承受2个月了，以前可以先卖货，后结款的，现在恐怕要求现结了，不然供应商的生存就成为了问题。紧缩的时代，现金为王，没有谁再能如经济高速发展时期那样大手大脚了。

这时候，连锁企业应该沉下心来，开始认真考虑单店盈利的构成了，自检一下，以往的营销费用是不是多了点？以往开店是不是急了点？选址是不是太草率了点？销售费用是不是太多了点？员工管理是不是到位了？

这些问题都是真真切切的存在于每一个连锁企业的运营体系中的，海绵里还有很多水，现在大环境开始逐渐缺水了，该是认真挤挤的时候了。完善并且提升自己的运营系统，在经济危机的前提下，刻不容缓！从现在开始，进行价值链的梳理吧，从选址开始直到正常营业，门店的基础活动如销售、供应、品牌推广、促销、价格策略、选址、开店等是否做得环环相扣、无懈可击？有没有再提高的空间？门店的信息管理、训练、督导、财务、行政后勤等支持活动是否做得足够到位，是否节约了销售费用？支持活动在保持效果的前提下，成本还能压缩吗？……