设计管理在核电EPC项目中的实施

李京彦

（中国核电工程有限公司， 北京 100840）

设计管理在核电EPC项目中的实施

李京彦

（中国核电工程有限公司， 北京 100840）

摘要：采取工程总承包（EPC）的模式进行核电建设是核电界的新生事物，这种模式克服了以前业主管理的种种弊端，可以提高管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价、节省人力资源；中国核电工程有限公司是以设计为主导的工程总承包公司，其利用设计管理的优势进行工程项目管理；在设计管理中运用项目管理科学和方法将使EPC项目的设计管理取得最佳效益。

关键词：核电； EPC；项目管理；设计管理

1　概述

核能是一种清洁、安全、经济的能源，而且矿藏蕴含丰富。在现今电力紧张、能源匮乏、环境污染严重的情况下，世界各国政府尤为关注核电发展。我国经过20多年的探索与发展，特别是现役核电站成功运行几十个堆年的基础上，已经能够合理安全地使用核电。为了解决能源短缺问题，“十一五”规划提出了“积极发展核电”的战略，地方政府纷纷响应。核电站的建设将步入一个加速发展的阶段。

核电站的建设具有投资大、工期长、质量和技术要求高的特点，而且要确保其安全目标的实现，因此在项目建设过程中应该应用现代化的项目管理办法、先进的经营理念提高项目的经济性、安全性、可靠性，以便使核电站在能源领域的竞争中更具有竞争力。

从项目管理的角度看，核电站的建设同于其他的工程项目，分为启动、计划、执行、控制、收尾等过程，涉及立项、可行性研究、计划、范围、进度、费用、质量、沟通、风险、采购、人力资源、综合管理、项目收尾等方面的管理内容。

以往的核电建设项目基本上采用业主管理的模式，针对每一个核电项目，组织几百人的业主队伍，由业主管理整个工程项目的实施。业主负责整个项目的质量、进度、投资控制，一般情况下由业主负责执照申请、与政府部门的沟通、质保总大纲的编制、工程一、二级进度、设备采购、调试、生产准备和验收等工作，同时将核电工程建设的相关工作委托给设计单位、施工单位、监理单位。在项目实施过程中出现的许多有关接口、进度、质量、人员短缺等问题，从而影响整个项目的顺利实施。

随着国家核电中长期发展规划的确定和新一轮核电建设机遇的到来，要安全有效地进行核电工程建设，就必须发挥集团公司的整体优势。新一轮核电工程建设的趋势是多基地建设和群堆建设，这就使得形成以工程总承包为龙头，以设计、采购、建安、调试为纽带，专业分包和劳务承包为依托，多方面协调发展的工程建设组织体系成为客观需要和现实可能。

推进工程总承包及专业公司运作模式，就是根据业主的需要，提供“一站式”服务（从项目的开发到运行维护直至拆除）。而工程总承包的主要服务范围包括：项目的前期准备、初步设计、施工图设计、项目管理、工程施工及管理、设备材料采购及供货、调试和试运行、运行维护服务、人员培训等。随着中国核电工程有限公司（简称工程公司）的发展壮大，还将具备项目融资功能。由于核电堆型的不断变化及新技术的不断开发，为了推进工程总承包下的专业公司运作模式，可以用更灵活的组织形式、更先进有效的项目管理手段为业主提供项目服务。

作为以设计为基础的大型核电工程公司，在以前的核电建设项目中主要负责设计与技术服务工作，项目执行部门的工作侧重于设计管理，也在按范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购和合同管理以及综合管理的方法和手段进行项目的运转和操作。当设计与技术服务项目转变为总承包项目时，以前单纯的设计管理方式已经无法适应新的形势，但是作为重要因素的设计管理依然会在总承包模式中起到不可低估的作用，因此由设计单位转制为工程总承包公司的单位需要依靠自身的设计管理优势，与现场、施工、设备材料采购管理相结合，取得质量、成本、进度控制的最佳组合。

本文将着重探讨在向新的项目执行方式的转变过程中，我们的设计管理应该根据项目管理的要求、通过项目管理的方法来进行总承包项目中设计管理工作的一些设想，以便在今后的总承包项目中取得满意的成果，并探讨一下工程公司在项目管理中发展趋势和关注的问题。

2　核电EPC工程总承包模式

EPC（Engineering， Procurement and Construction）即设计－采购－施工总承包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式，就是将经过反复测算，符合要求的市场决策方案按照技术设计、工程施工、设备选型，直至建设完工交付使用，一体化地由工程设计单位总承包。总承包的投资额即工程总资金投入，以总承包的模式确定。有关设计、工程施工、设备选型、采购均由总承包单位负责，其设计、施工、设备到货、安装调试等方面所出现的问题由总承包单位协调解决。

工程总承包一般由工程公司实施，其主要优点是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于各阶段的合理优化，充分发挥设计与采购、施工和调试的紧密关系，有效地对质量、费用和进度进行综合控制。工程总承包模式代表了现代工程项目管理的主流，是工程管理和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到提高管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价目的的典范。

3　EPC项目的生命周期和管理内容

一个建设项目一般分为三个阶段来进行。第一个阶段叫前期阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项及项目实施策划至签订承包合同的阶段。第二阶段叫实施阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用、验收、移交的阶段。第三阶段叫运营阶段，即业主接收建设项目进行运行管理的阶段。因此一般EPC项目的生命周期见图1，项目管理实践将贯穿于整个生命周期。

图1　EPC项目的生命周期Fig.1 Life cyde of EPC project

EPC项目的项目管理内容一般应包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施计划”，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目设计与技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

4　核电EPC设计管理探讨

4.1核电EPC项目的组织机构

核电EPC项目的组织机构在管理核电建设项目时，采用以项目为中心的矩阵管理模式，其常设直接参与项目管理的机构为：项目管理部、商务部、采购部、施工与调试部；项目管理相关机构为：质量安全部、财会部、人力资源部、科技与国际合作部；同时设置主业设计所完成相关的技术工作。所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作和工作。

EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。这种组织机构最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成一个工作团队（Work Team），为完成项目而一起工作，工作团队的领导核心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。

EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的“项目管理目标责任书”确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致额外的项目任务或工作，均应列入项目范围管理。

4.2EPC项目中设计经理的职责

在EPC项目中，设计经理要在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求，在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。鉴于设计在整个EPC项目中所起的作用，设计经理的工作不仅在于设计工作的有效控制，还要和其他部门的负责人一起在项目经理的协调和组织下，参与项目的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购和合同管理以及综合管理等，在每项管理内容中发挥应有的作用。

设计经理的任务一般如下所述：

根据项目合同，与业主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。

在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制定同意的设计原则并分解设计任务。

组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。

根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。

根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。

组织技术人员对采购招标的技术标评审。

会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费用控制方面的问题及时报告给项目经理。

协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。

组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。

组织各设计专业编制设计文件，并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。

4.3EPC项目的设计管理

无论在投标阶段还是在项目运作过程中，设计工作始终是EPC项目管理的关键。

建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备采购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资控制的关键在设计阶段。

我国长期以来形成的设计与施工脱节的管理体制，使得企业在独立运作工程项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题往往会力不从心；而设计单位在设计过程中不考虑或很少考虑现场施工、设备采购的实际情况，不能有效合理地制订技术要求和施工要求，往往会给采购、成本控制和进度带来影响。因此在EPC项目运作过程中，有效地组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是项目管理的一个重要课题。这也将是EPC项目设计经理的关注重点所在，采取合理有效的办法来进行设计管理将贯穿于设计经理的整个活动过程。

设计管理是工程项目管理的一个重要组成部分。一般来说，设计管理的职责范围包括设计单位的选定、设计控制两大重点，把握好这两个重点，将有效地实现对工程项目三大目标（投资、进度和质量）的控制。

4.3.1设计单位的选定

原本主业为设计的单位，在转制成为工程总承包公司时，首先具备的先天优势便是自身的设计管理优势，设计单位选定的工作将转移到如何在设计院内部组合最佳的工作团队来完成项目的设计，与现场、施工、设备材料采购管理相结合，实现质量、成本、进度控制的最佳组合。

4.3.2设计控制

设计控制主要包括对设计进度进行控制和设计综合控制，而这些控制要点将贯穿于EPC项目的各个阶段，以下将总体讨论如何进行设计进度控制，然后按照不同的设计阶段对设计综合控制进行讨论。

4.3.2.1设计进度控制

建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制，也就是通过采取一些有效措施使工程设计者如期完成初步（基础）设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计图纸和说明。而目前国内大部分的设计合同在某种程度上来讲，不利于甲方，缺乏对设计方进度控制的约束。为了更好地解决这一问题，应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果（里程碑）作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行严格的控制。

在项目的进程中，必须要重视计划的制订。建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。

项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。

项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS），并建立WBS编码。WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次，它是项目管理的精髓和基础。它的作用是界定项目范围内的全部工作；提高费用估算、资源分配、时间进度安排精确度；建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提供各种费用报告、进度报告的需要。

WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。一般由项目大项工作分解结构和EPC公司标准工作分解结构两部分组成。公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。最后分解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：①编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是唯一的代码；②某件工作的具体名称和内容；③相应的责任人；④相应的资源、费用、工程量及进度；⑤有考核和验收的标准。WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。

有了WBS分解结构，就可分若干层次，建立进度计划。细化的工作包进度计划，是对组成工作包的每个活动进行界定，将每个活动所需的时间、资源等进行分配，它是进度控制的基础。EPC公司应将细化的工作包作业计划有序交叉，合理搭接，组成进度控制系统。应当指出的是，EPC总承包项目的计划要求设计、采购、施工适当搭接。设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料，加快设计进度，而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势，为进一步优化选材方案、降低投资创造条件，同时还可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以加快供货速度，保证供货质量。

建立WBS的同时，每个项目还应建立项目组织分解结构编码（OBS)，建立项目参加人员的成员编号，建立可靠的测量标志和进度体系等。每个项目，应使用物资编码系统，表示出所有的设备和材料的规格、品种和数量。并且每个项目还应建立合格的分包方编码系统，以表示分包方的设备、材料消耗。

当EPC公司建立起WBS、OBS、物资编码等系统后，必须将项目资源分解，并分配到每个WBS工作包，建立相应的费用结构分解（ABS）。

一个WBS工作包，是一个单项工程的基本单元。如码头工程的桩基工作包，这个工作包的第一负责人应是水工结构的施工工程师。这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷载、工艺要求等资料，设计图纸多少张，谁来设计、校核、审查，什么时间完成；工作包需要什么材料，其规格、品种及数量；预制桩的模板、机具什么时间运抵现场，打桩需要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等；设计需要的人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配到工作包。这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。

费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元，每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。

有了WBS、OBS、ABS、物资编码系统和网络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项目的基准计划就制订好了。

4.3.2.2设计综合控制

设计的综合控制包括对设计的范围、对工程费用的影响、设计质量、设计变更的控制。

工程费用控制贯穿于项目建设的全过程。影响项目投资最大的阶段是约占工程项目建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%～95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%～75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%～35%。很显然，项目费用控制的重点在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目作出投资决策后，控制项目的投资关键就在于设计。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用却基本决定了全部随后的费用。同样设计范围的控制、设计质量的控制和设计变更的控制都会影响工程费用的控制。由此可见，设计对整个建设工程的效益是何等重要。因此强化设计过程中的综合控制是设计管理的重中之重。

（1）概述

EPC项目的主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段控制重点各有不同。

投标阶段设计控制重点：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书。

实施阶段设计控制重点：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。在进行专业设计时，承包商应提供拟订设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。

对于工程管理过程中出现的设计条件的变化以及现场施工提出的技术变更，在履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版。

工程后期设计管理：完成操作手册编写、准备预试车和试车方案、编制备品备件清单，指导试车管理和维修工作。

（2）投标阶段的设计控制

EPC项目投标时，项目业主（Client)在招标文件（Invitation To Bid，简称ITB文件)中一般采用基础设计包（Basic Engineering Design Package)的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案图。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价一次包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。

在开展投标设计前，设计者除认真学习ITB文件和技术标准、规范外，应充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选，更重要的是要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。

在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。

在编制工程概算时，施工总包单位应发挥主导和决定性作用，总包单位应根据施工方法、材料设备、劳动力来源及掌握市场的实际情况对每一个单价进行分析，对影响总体报价水平的单项工程进行重点把握，对设计尚不明确的单项工程应进行风险评估。

（3）实施阶段的设计控制

● 引进限额设计的管理方法

在设计阶段有效地控制工程投资，有很多的措施和实践经验，限额设计就是一项有效的管理方法。

限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计的控制对象是影响工程设计的静态投资部分。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程而得出的。限额设计实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，从而达到对工程投资的控制与管理。

工程一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小（一般不超过5%)，但60%～70%的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。

为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照ITB文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。

在合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。

● 加强信息沟通，加快工程进度

EPC合同模式下工程公司对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求工程公司充分发挥EPC项目整体协调优势，完全打破那种等设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的连续建设模式。

在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。及时编制订货技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。完成一部分分项工程设计后，按照管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的适当衔接。设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉。设计人员编制订货技术规格书后，还要参与订货技术评审。合理衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。项目设计计划确定之后，保证设计输入的及时和准确就成为EPC项目设计管理的首要任务，也是制约设计进度的关键。设计输入不仅包括基础设计包的内容，还要包括相关信息的传递和设备材料供货商的详细资料。作为EPC项目的设计管理者，设计经理首先要通过定期召开设计协调会和往来电子信函的形式保证与设计管理沟通渠道的畅通，确保设计文件的审批速度和审批质量；其次要加强与采办等相关方的联系，保证采购信息的及时沟通和反馈，及时提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。

● 关注技术变更，合理进行相应的工程索赔

设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制，所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门，它的职责是对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。对非发生不可的变更，则设计变更发生越早越好。变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。如果在设计阶段变更，只需修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，设备材料还必须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，势必造成重大变更损失。为此，要建立相应的设计管理制度，尽可能把设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使工程造价得到有效控制。

尽管业主提供的基础设计资料对设计工作范围、执行标准做了详细规定，但在设计过程中通过设计计算和校核难免出现一些无法满足业主要求或需要一些附加技术条件，必然会出现技术变更。对图纸、设计和规范提出变更一般都要涉及工程量和工程费用的变化，必须做好向业主进行相应的费用索赔工作。

同时，工程公司还要面对承包商的技术变更和费用索赔工作。按照合同规定承包商对技术设计文件的变更只有建议权，只有履行审批手续，待工程公司对费用变更确认以后才能生效。承包商对不能满足设计技术条件的技术要求，首先要以技术咨询的形式向工程公司递交申请。工程公司确认有变更需要，同时还涉及费用变更的部分会以合同变更（Contract Change Notice)的形式通知承包商。承包商在合同规定时间内提交费用变更情况，工程公司认可后变更才能开始执行。在这个过程中，由于工程量的变化直接关系工程公司和承包商的利益，实际运作中就要求设计经理和设计人员必须关注技术变更，严格执行ITB文件，对于涉及工程量调整的技术变更必须严格审查批准，同时加强与合同管理部门的沟通，提前做好费用变更准备。

● 注重组织设计审查工作，为施工管理奠定基础

在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且减少材料浪费，节省工程费用，这已经得到工程管理各方面的广泛认可。EPC项目由于工程公司是对工程全过程进行控制，组织各方对设计资料进行审查的条件更为充分，设计资料审查产生的经济效益也更为直接。因此，项目经理和设计经理必须高度重视设计资料的审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查。设计资料审查时要注意与业主对设计的审批相结合，在设计过程中进行审查。在向承包商递交设计资料前，设计经理要完成与设计人员的沟通工作，统一设备选型和材料选用意见。设计资料交付承包商后，应尽快与承包商进行沟通，尽快组织设计审查，力争在施工准备前将模糊的要求澄清，使承包商理解设计要求，对承包商提出的合理意见采纳并适时升版文件，尽可能避免日后的扯皮和索赔情况发生。

对于业主的审核意见也不能一味附和，还要和ITB文件和设计规范进行对照，超出ITB文件和设计规范要求的，对工程费用造成一定影响的修改意见，工程公司要及时提出并与业主进一步沟通，必要时以技术变更和费用索赔的形式进行审批。

设计经理在开展设计前应组织和协助各设计部门理清工作程序，与其他部门进行详细的工作沟通，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性和计划性，把握设计责任范围，这是提升审查能力的主要途径。

（4）工程后期设计

对系统工程，各设备、材料供应商除提供产品说明书外，还应提供详细的操作和维修方面的技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实。

5　结论

目前中国国内工程建设项目有关进度、质量、投资控制存在的问题在于：设计、采购与施工分家，这就导致了工程项目管理的过程中各方衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高，解决这一问题关键在于要很好地将设计管理与项目管理结合起来，这样做不仅有利于工作的衔接，而且在功能方面能尽可能地满足合理化、人性化的要求，更好地满足客户的要求，真正做到客户利益最大化，让利益相关者都满意。采用工程总承包的项目建设模式，特别是强调以良好的设计管理为龙头，能较好地解决上述问题，使整个项目的质量、成本、进度得到最佳的组合。

EPC模式为我国现有工程建设模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程公司的总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，或称采购纳入设计程序，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，EPC工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的试车及竣工方面，EPC工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术实力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工、试车扯皮、难以竣工的问题。EPC模式体现了对投资控制的龙头作用，且贯穿工程建设的始终，并且由于利益主体单位只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计采购、施工试运行整个实施过程中，有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。其实质和要义是工程咨询公司、工程公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的不断拓展；它代表了当前工程项目管理的主流方向。

核电项目EPC模式正在逐步发展成项目管理承包（PMC）模式，工程公司也会将先进的价值工程（价值分析）的方法应用到核电建设上，即运用集体智慧和有组织的活动，着重对项目进行功能分析，使之以最低的成本，可靠地实现项目必要的功能，从而提高项目价值。价值工程会越来越显示它对控制项目投资所能发挥的巨大作用。这将成为我们核电建设人今后重点研究和努力的方向。

中图分类号：TL36

文献标志码：A

文章编号：1674-1617（2009)03-0249-09

收稿日期：2009-04-15

作者简介：李京彦（1969-），女，北京市人，高级工程师，从事核反应堆工程工作。

Design management in the EPC of nuclear power project

LI Jing-yan
(China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Beijing 100840，China)

Abstract:Adopting general contracting （EPC) mode to build nuclear power plant （NPP) is a newly-emerged thing in nuclear industry of China. This mode， possessing many advantages over the old one that the owner takes the whole responsibility of NPP construction， can improve management level， shorten the construction period， reduce construction cost， and make full use of the human resources. The China Nuclear Power Engineering Co.， Ltd （CNPE)， an AE company which is dominated by engineering， takes this advantage to perform the EPC management of NPP. Utilizing project management science and methodology in the engineering management of NPP construction will make best profit in the EPC work.

Keywords：nuclear power； EPC； project management； design management