雷富礼 再造宝洁的三板斧

尚　希

在再造宝洁的八年时间里，雷富礼将宝洁从危机重重之中带向复兴之路。雷富礼不仅重建了公司架构，让宝洁产品重回市场霸主地位，并再一次燃起宝洁的创新精神。雷富礼说，宝洁的DNA就是创新。

雷富礼简介

1969年，毕业于汉密尔顿大学，获得文学学士学位；

1970-1975年，服役于美国海军；

1977年，毕业于哈佛大学，获MBA学位，同年加入宝洁；

1977-1982年，从品牌助理提升为品牌经理；

1988年，担任洗涤、PS&D分部的总经理；

1994年，担任集团副总裁；

1995年，担任集团执行副总裁；

2000年，当选为公司CEO和总裁；

2002年，当选为宝洁集团董事长。

雷富礼创新语录

1.要取得成功，公司不应把创新视为仅仅是特别的人应该做的事，而是应将创新看作是常规、系统的一件事来做，发挥每位员工的才能。

2.创新是推动我们的商业模式和商业战略的关键驱动力。

3.我们把创新定义为产生新的产品或新的服务，不仅为顾客创造更好的消费体验，而且为公司带来销售和利润。

4.宝洁曾陷入糟糕的习惯，花费过多时间把脑袋放在电脑前，花费过多时间互相发邮件。以后将不再如此了。

5.任何人在世界上的任何一个车库，都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。

雷富礼不是宝洁的创始人，他只是普通的一任CEO，但却被人们称为是再造宝洁的功臣。

在雷富礼位于辛辛那提家中的小书房里，挂着一副一个人深陷在蜘蛛网中的画。也许画中的那人便是雷富礼自己，因为在他接替宝洁CEO一职时，所面临的正是一张危机重重的网。

上一任总裁德克雅各，可谓是宝洁历史上“寿命”最短的CEO。他曾计划推出一系列新品牌，但这些产品却从未受到客户欢迎。与此同时，已在市场上风靡多年的老品牌销售额却不断下滑，市场持续萎缩。他错误地预测过两次公司收益，致使宝洁的股价狂跌，总市值大幅缩水。一时间，公司内部怨声四起，雷富礼的临危受命也自然得到大家的支持。2000年6月，雷富礼正式出任宝洁首席执行官。

队伍洗牌

雷富礼上任第一件事，便是对管理层提出新的要求：维护老品牌，放弃新尝试。这一决策，让备受顾客信赖的老品牌重新获得巨大市场份额，公司股价也连连上涨。

上任不久，他替换掉了一半以上的集团官员，超过宝洁历史上任何一位CEO换人的比例。同时，雷富礼还倡导高管团队来源地的多样化。防止产生种族主义。 此外，他跳过78位有较高资历的总经理，任命42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿保健品分部的负责人，还安排大量女性员工进入管理高层。这一切前所未有的改变，也让宝洁焕然一新。

如此大手笔的人员调整，并没有为雷富礼招来非议。因为人们都很清楚，在宝洁，没有第二个人比雷富礼更了解公司的人员情况。每个周日晚上，雷富礼不会邀请公司负责技术或市场的总裁，而是会见集团的人力资源总裁理查德·安托万，阅读并亲自审批公司200名高级总裁的工作业绩报告。“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”在雷富礼眼中，培养人才是公司发展的基础。

“消费者才是老板”

“消费者才是老板”，这是雷富礼经常挂在嘴边的话。作为首席执行官的他也似乎更愿意把自己定位成首席创新官。

在过去几年里，宝洁公司经历了重要改变，其中之一是把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意，止于产品被购买。只有真正改善消费品质、改善消费者生活的创新对宝洁来说才是最具价值的。

雷富礼上任之前，Downy织物柔顺剂在墨西哥市场上表现一直不佳，宝洁吃不准到底要怎样改善这一状况。为了做出改变，雷富礼要求员工亲身去体验墨西哥妇女的生活。体验过后，人们惊讶的发现：低收入的墨西哥主妇对衣服的洗烫非常认真。她们洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上的时间，超过90%的人会使用柔顺剂，就算是用手洗衣服的人也是如此，她们对于柔顺剂的性能也有很高的标准。但唯一的麻烦就是，洗烫衣服费力又费时，多次洗漂会耗费大量的水。

当这些信息反馈给研发部门之后，很快就拿出了方案：使用Downy，能节省大量的时间、精力和水。新产品一上市就热销，还得到了墨西哥水务与环境署的推荐。

“除非你清楚目标消费者是谁以及她们要的是什么，否则创新就不可能取得成功。弄清她是谁，她想要的是什么，然后把她要的东西提供给她。创新就这么简单，并没有什么深藏的秘密。”这就是雷富礼坚持的观点。

重塑文化

作为一个拥有100多年历史的企业，如何时刻保持年轻、开放的企业氛围是维持企业长青的关键。雷富礼的上任重新燃起了宝洁的创新精神，最终把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家更加开放、外向型的公司。

为了建造一个设计的基础组织结构，雷富礼创建了被他称为“创新体育馆”的地方，用以训练经理们用新的设计思维思考。他还组建了由非宝洁人员组成的设计委员会，提供独立的对产品、品牌扩展及市场的预期和看法。

公司内部网还设立了“问我Ask Me”栏目，涵盖世界各地10000名技术人员，任何人有问题或需求，可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。 2001年，雷富礼设置了一个新职位：设计、创新和战略副总裁，由53岁的Claudia B. Kotchka担任。尽管当时的宝洁已开始解雇数千名高级经理、中层经理、科学家及其他一些人，但他们将设计人员扩充了4倍。Kotchka和雷富礼都明白，如果没有来自于外部的新鲜眼球，他们就不能改变宝洁的文化，他们第一次雇用在其他公司和其他行业工作过的设计人员。

在雷富礼看来，“内外兼备”是对创意的最高要求。“我们不该再拒绝外部的创意，而要准备买进外部的创意和技术，同时，公司该将自己开发但不能利用的技术出卖或授权给别人。”为此，雷富礼在公司专门设立了一个研发部门，负责采集外部创意。宝洁洗涤和家用产品部研发主管纳比勒·萨卡卜说，公司对待知识产权的态度已发生了“从克里姆林宫到雅典卫城”的大转变，而这都得益于雷富礼。2001年宝洁大约20%的创意、产品和技术完全来自于外部。2004年上升为35%，伴随于此的研发投资额也缩减了20%。

佳洁士电动牙刷的成功，让宝洁在新领域打开了一片天地。而这一创意，正是宝洁借助“外力”的成果。2001年宝洁从发明家约翰·奥谢尔手中买下这一创意，并最终获得成功。“任何人在世界上的任何一个车库，都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”这段充满诚意的话，就是出自宝洁的这位掌门人，雷富礼希望用“向外看”的创新精神重塑宝洁的未来。