钢结构加工企业成本控制探讨

李　想

摘 要：随着近几年钢结构的不断发展，钢结构加工企业不断增多，同行的竞争也就越来越激烈，那么怎样才能在这样的环境中寻求最大的利润，来使企业不断做强、做大，这和一个企业的性质、发展方向和企业的成本控制都有很大关系，在此对钢结构加工企业的成本控制发表了几点观点，希望起到“抛砖引玉”作用，在今后建筑施工企业的成本控制中大家也积极地对钢结构加工企业的成本控制加以探讨。

关键词：成本控制；固定成本；变动成本

中图分类号：F224.5 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0174-01

在谈到钢结构加工企业的成本时，我们首先要确定其成本的构成。在现在的钢结构加工企业中，绝大部分企业都是以吨位计价，根据这种形式我们把成本按生产费用与工程量关系划分为两大部分，即固定成本和变动成本。固定成本指在一定期间和一定工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本；变动成本指发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的费用。下面将探讨钢结构加工企业应如何控制固定成本和变动成本。

1 固定成本的控制

（1）理解固定成本的含义，从其定义中挖掘降低加工成本的方法。

固定成本指在一定期间和一定的工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。从其定义不难看出固定成本的摊销在一定的工程量范围内和工程量成反比例的。假设某一钢结构加工企业的月平均固定成本摊销量为10万元（固定成本），再假设该企业加工钢结构产品月平均产量为1000吨（工程量），那么每吨的固定成本摊销量为：100000元/1000吨=100元/吨，如果该企业加工钢结构产品月平均量为2000吨（工程量），那么每吨的固定成本摊销量为：100000元/2000吨=50元/吨。从固定成本的定义和所列举的数据说明钢结构加工企业在一定的范围内尽可能的使生产量（工程量）加大，这样固定成本的摊销量就会变小，从而也就降低了钢结构产品的制造成本。

（2）从固定成本的组成入手，优化固定成本的组成，让其充分利用。

固定成本包括折旧费、大修理费、管理人员工资、办公费、照明费等。

折旧费在很大程度上是由厂房土地费、厂房建设费及其配套建设费、机械设备购置费、车辆购置费等费用所组成的。在建厂初期要充分考虑土地、厂房及配套设施的使用率、合理性，购置设备时要考虑到“性”“价”比，优先选用在以后的生产过程中其生产成本低廉且先进实用的设备。在此需要强调的是在厂房的设计、机械设备、吊车的布置一定要合理，使其尽可能组成流水作业线，因为钢结构的生产也有许多工序组成，各个工序间有一定的先后顺序关系，流水作业使生产井然有序，避免构件往返倒运、堆放混乱等局面，从而提高了有效的工作时间，节省了成本，提高了效益。

管理人员的配置要精益求精，避免机构臃肿，多培养些一专多能人才，以便哪里需要哪里用，避免了设置过多的管理人员，使工作比较连贯，要不断提高管理人员的素质和责任心，从而可大大降低管理成本。

2 变动成本的控制

由于变动成本发生总额是随着工程量的增减变动而成正比例变动的费用，所以我们应从变动成本的组成入手，抓住主要矛盾，从而控制变动成本。

变动成本主要是由用于工程的材料所发生的费用、实行计划工资制的人工费等组成。计划工资的控制，我们可以制定一个内部使用的企业定额来加以限制，调动工人的积极性和主动性，要把个人的收入与产品的产量、质量以及安全等挂钩。

在这里我主要探讨如何控制工程的材料成本。其实我们每个企业都希望利润的最大化，而这个利润就是由“购”、“销”及“中间成本”所产生的。由于钢结构加工企业产品的“销售”价绝大部分都是通过投标竞价所定的价格，随着钢结构加工企业逐渐增多，这种“销售”价被压得越来越低，在这样的情况下，我们的利润从哪里来。现在我们不妨用一个数学式来表示“最大利润”、“购”、“销”及“中间成本”之间的关系，可以用下式表示：

利润=销售价－购买价－中间成本（制造成本）。

从上式我们可以很容易看出当销售价降低时，为了求得更大的利润，我们只有让购买价、中间成本变得更低才可以，而中间成本（制造成本）与企业的性质以及已有的组成都有很大的关系，达到一定程度后，不会有太大的空间可以寻找。而购买价是比较“弹性”的，它与市场行情以及人为因素都有很大关系，控制得与否、收益与否是比较容易看得出来的，并且购买价的控制需要很少的成本或者不需要成本就可以对成本的控制起着很大的作用。购买价对于钢结构加工企业来说主要还是用于工程的材料价，而材料价对于绝大部分钢结构加工企业来说占有很大的比例（一般占工程造价的70％左右），材料价控制得与否会对钢结构加工企业的成本控制起着很大的作用，甚至决定性的作用，这里也就涉及到材料管理。材料管理细分可分为采购管理、入库管理和材料的发放管理。材料的采购管理现在许多企业只是靠某个部门或某几个人去决定这个事，这样我觉得还是有局限性的，我认为应该成立一个以总经理为组长、分管材料的副经理为副组长、各个部门负责人为组员的领导小组，采用整个小组联动管理，使材料的采购阳光化，当然还是以某个科（材料科）来主抓材料采购。如果有必要可以成立一个材料采购监督科，用来监督材料的采购情况并制定材料采购的相关程序和规章制度。制定相关程序时尽量使“集中的权力分散化，隐蔽的程序公开化”。入库管理和材料的发放管理要有完整的记录，要明确为什么要购买这些材料，而这些材料又用于什么地方，如果入库材料与所发放相应的材料有误差时应向相关的备料部门反映，由备料部门查询原因，使整个用料过程是个可控的过程，不要造成浪费。

3 结语

当然钢结构加工企业的成本控制远远复杂于笔者所列举的几点，我所列举的也是比较笼统的，由于本人的水平有限，谈论的不妥之处，希望大家能给予指正、给予谅解。

最后需要提出的是钢结构加工企业的成本控制和汽车、电子、化工等企业生产方式有很多相似之处，我认为可以借鉴这些企业成功的管理经验，不要只是单独与自己的同行学习。最后我坚信钢结构加工企业在不久的将来也会走出自己成熟的管理之路，从而对钢结构加工企业的成本控制得到很好的提高。