浅议建筑施工企业项目成本管理

李艳萍

[摘要] 施工项目作为施工企业最基本的工程管理实体,肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。本文论述了项目成本管理原则,项目成本管理体系,以及加强项目成本管理的措施。

[关键词]项目成本管理 原则 体系 措施

伴随着施工企业以市场发育、竞争激化为背景的经营机制转换进程,施工企业内部的管理体制、运行方式及核算体系发生了深刻的变化。施工项目作为施工企业最基本的工程管理实体,同时也是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体,肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。这种基本管理模式的变革,促使施工企业将其管理中心向施工项目转移,以适应建筑市场日益激烈的竞争形势,求得施工企业生存、发展的空间。其中最为深刻、最为显著的举措,就是企业利润中心和施工项目成本中心的分离。施工项目以崭新的成本中心形象有力地支撑着企业这个利润中心发挥作用,而企业作为利润中心又有效地制约、指导着施工项目成本中心发挥作用。

一、项目成本管理原则

1.全面成本管理原则。全过程成本管理理论是在基于活动的成本管理思想上发展起来的。从活动的角度看,工程项目的建设是由一系列的过程构成的,因此,一个工程项目的全过程成本是由具体的过程、分过程和子过程的成本构成的。可以按照工程项目的过程与组成及分解规律去实现对项目的全过程成本管理。工程项目的成本管理工作始于项目启动,止于项目建成交付使用。对于施工企业而主言,项目成本管理包括项目投标成本估算、项目设计、项目施工成本计划、项目设备材料采购与施工分包、项目施工安装以及竣工验收结算等各阶段的成本管理,具体内容由按发包方委托及合同约定的范围而有所不同。

2.系统性成本管理原则。工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统,成本管理的目标必须为实现整个项目管理的总目标服务。工程项目质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间是相互影响和相互作用的,存在着相互依赖和相互制约的关系。系统工程提出“整体大于部分简单之和”的原理,强调必须从整体角度全面的思考和分析问题,系统思想的核心就是要实现各个构成部分之间的协调工作。因此,在成本管理中要与其他相关管理活动相协调,要考虑其对其他子系统的影响,也要考虑其他子系统对成本管理的影响。同时,成本管理子系统内部各种关系的协调也非常重要。

二、项目成本管理体系

施工企业应建立健全项目成本管理的责任体系,明确管理业务分工和责任关系,将项目成本管理的目标分解与渗透到各项目技术工作、管理工作和经济工作中去,项目成本管理应包括两个不同层次的管理职能。

1.企业管理层的成本管理

企业管理层是项目成本管理的决策与计划中心,确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划,通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

2.项目管理层的成本管理

项目管理层是项目生产成本控制中心,负责执行企业对项目提出的成本管理目标,在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

三、加强项目成本管理的措施

1.运用现代成本管理理论和经验,提高施工项目成本管理水平

基于目前市场环境的特点,首先,应着重解决好施工管理人员成本管理的理念和思维问题。我们必须建立这样一个思想,就是以市场价格为标准,确立项目成本、项目效益观念。不能把扭亏的希望单纯寄托在向业主追加投资上,而是要积极主动地去适应市场,通过管理创新、技术创新去降低成本、去创效益。既然我们是以低于社会平均价格中标,说明这就是社会平均价格的发展趋势。我们的内部成本高,项目无法接受中标价,那就是不适应市场发展步伐,必须重新定位,否则就要被淘汰。对此,施工企业必须充分认识内部成本预算的意义,充分认识和掌握自己的企业施工管理水平,加强企业内部工程成本管理,为工程投标报价提供依据。

其次,通过学习现代成本管理理论,建立项目成本控制流程。成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。而我们所做的工作就是围绕这一流程制定一系列管理制度,把成本管理理论付之于工作实际。工程项目应结合企业上级要求制定成本计划。成本计划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标,结合施工方案,考虑岗位成本责任控制指标,力求计划的合理性。计划制定是系统的、复杂的、综合的过程,由具备一定水平的技术人员负责。对计划逐级进行分解,按生产要素分解(人工、材料、机械等),按组织部门建立成本责任制。

成本控制的首要工作就是要进行核算,成本核算要分阶段进行,通过与形象进度、施工产值、实际成本联系起来,及时发现问题,及早调整,分清责任。

2.建立切实可行的符合企业实际的成本绩效管理奖罚机制

推行责任成本管理,实行工程项目综合承包制度,是企业工程项目成本管理上的具体措施。加强工程项目施工管理,强化责任成本管理,充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性,增强工程项目经济效益,保障公司发展速度有着重要的作用。

责任成本管理应以内部施工预算为主要依据,以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。其次,以企业总体经营目标为基点,对各工程承包项目确定承包指标。再次,要明确双方的权利义务,分清责任,从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利。最后,以考核与奖惩落实对承包合同的兑现,体现利益与风险共担的原则。

强化项目成本管理的激励约束机制,有效的调动了人的积极性、创造性。每个项目小的千万,大的上亿,执行者和操作者稍有疏忽、懈怠,就是十几万、甚至上百万的损失。通过严格的责任管理,可避免失误产生正向效益。

3.研究工程造价管理规则和规律,挖掘项目经济效益

首先,通过新技术科研成果,增强项目技术效益,并引领经营、管理工作同步提高,扩大效益波动效应。

其次,充分做好工程项目各个阶段的施工方案比选工作。工程项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题。通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。比如,每个工程项目建设初期,都要涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主,对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主。在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证。

再次,在变更索赔上动脑筋,想办法,及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,为变更索赔创造了条件。通过积极有效的经营策略,合理可行的工程变更,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通,取得甲方的理解和认可,为达到工程索赔创造条件。在具体工作中,工作要仔细、资料要完整、签证要及时、索赔要主动。

第四,摸清市场运行脉搏,降低材料采购成本,也是提高项目效益的重要一环。工程用主要材料、大宗物资和设备的采购原则上应采取招标的方式进行,各单位应制定相应的制度和专门的机构,建立主要供货商信用档案,加强供应链渠道管理,并在本单位内适当范围和场合进行采购价格公示。

4.严格履行项目承包合同,保证项目效益

以工程承包合同为标准,确定适宜的质量目标。质量目标定得高,相应的质量标准也要高,投入也要增大。因此,每项工程要达到什么目标要事先认真研究,除树立品牌、扩大知名度外,要仔细研究承包合同的要求,恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中,应注意从三个角度把握好质量标准:对超标准创优工程,要从企业的宏观环境和自身实力,通过认真的论证去把握,不可轻易做出不切实际的承诺,片面追求虚名,增加的成本是相当可观的。

树立安全也是效益的观念。加强安全管理工作,势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。不然一旦发生事故,企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化。

5.优化企业资源配置,合理支出

企业资源的有效配置、合理使用是发挥资源整体效能的技术环节。企业资源的有限性制约了企业经济性的发挥。如何使有限的企业资源经过合理有效的配置,发挥出最大的经济效益,是我们每天面对并处理的问题。人力资源是决定其它资源是否能够合理有效配置的前提。

首先,注意培养优秀合格的成本管理专业人员,保证成本管理工作人力资源的供给。索赔工作、变更设计工作是一个素质要求很高的工作,需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧,并注意抓好日常资料的收集整理工作。它是整个项目管理层综合素质的反映。

其次,在项目劳动力的配置上,减少中间管理层设置,推行了劳动用工聘用制。推行项目经理部一级管理机构,每个项目较之以前,不仅减少了管理费用,还减少了工作环节,提高了工作效率。对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。随工程项目进度情况,随上随下,把人工消耗降低到最佳水平。在管理上减少了许多麻烦,也避免了双方劳动纠纷的频繁发生,提高了生产效率。

成本管理理论与施工实际的有效结合,建立适宜的激励约束机制,有助于项目经济效益的挖掘。工程项目的成本管理还必须适应不断变化的市场环境,新的问题、新的矛盾也会随之而来,只有不断地学习、不断地实践,用先进的管理思想武装头脑,才能使我们企业的经济能力不断提高,立足于更加激烈的竞争市场。