发展大型粮食企业应进行扁平化改造

刘　锋

面对经济全球化和市场竞争的加剧，大型粮食企业传统的科层制组织结构已经不能适应现代企业的需要，只有求变才能生存，只有创新才能发展。

一、科层制组织曾经推动全球经济繁荣

传统的组织结构模式的基本特征是科层制，又称为层级制、官僚制、机械制、纵高型等。20世纪初，以弗雷德里克•泰罗为代表的科学管理理论，提出了现代科层制企业分工的初步模式。亨利•法约尔的14条组织运行原则，为科层制的产生提供了理论依据。“组织管理之父”德国社会学家韦伯首推官僚组织。基于管理理论的层级制组织结构模式不断得到广泛应用，仍然被当今世界大部分社会组织所采用。

科层的组织结构管理严密、分工明确、制度严谨、权力集中，能够有效的管理大量投资、大规模协作劳动和机械化大生产，它符合工业时代的要求。但是20世纪下半叶以来，面对当今全球经济一体化、顾客需要多样化、外部环境复杂化以及信息技术的发展，要求企业反映非常灵敏，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的正是对变化的快速感应力和适应性。

二、扁平化理论的形成和发展

韦伯在创建科层制组织模式后，也预见到它可能会产生的问题。组织一旦完全建立，科层制就是社会结构中最难被摧毁的部分，消灭这些组织结构的想法就会越来越成为一种乌托邦。二次世界大战以后，经验管理理论的代表之一德鲁克曾经说过“组织的一条基本原则就是使组织层次尽可能少，指挥路线尽可能短。每增加1个层次，就会使得保持共同方向和相互理解更困难一些；每增加1个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。”20世纪80年代美国企业管理大师波得斯认为，过去的管理理论过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”，只热衷于规章制度、普遍原则的研究，实际上是一种“见物不见人、甚至是与人为敌的管理”。

20世纪90年代前后，西方发达国家经济经过短暂复苏后又重新跌入衰退状态，许多规模庞大公司的组织结构臃肿，工作效率低下，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。麻省剑桥顾问公司的查皮和汉默，在广泛调研的基础上提出了“企业再造”理论。他们认为，要彻底抛弃劳动分工理论，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，不断提高丁作效率，增强企业的竞争能力。

三、扁平化已经成为大型企业组织变革的主要手段

20世纪80年代以来，科学技术的迅猛发展，一个更为激烈的竞争环境正在形成，不可避免的会对企业组织结构产生重大影响。顾客需求导向成为企业组织变革的源泉；经营多样化促使企业组织的市场细分，个性化越来越明显的市场正在形成；信息化需要一个精简的、高效的企业组织迅速的做出决策；计算机在企业生产经营和管理中的广泛运用，要求企业组织结构进行变革；市场竞争的日趋激烈，要求企业组织结构不断变革，以适应竞争的需要。西方许多企业的组织结构已经开始由传统的科层制向扁平化发展。通用公司是改革的先驱；美国电报电话公司围绕不同的工序改组了业务；IBM在20世纪90年代初进行产品结构调整的同时，对其组织进行了战略性调整，成立了若干个独立的大部门，取消了中间机构日本著名的丰田公司，扁平化后由6个管理层次减少到3个层次。

从国内企业看，格兰仕集团高层宣称全面进入扁平化管理时代，集中所有的资源进行电器的专业化制造，最终形成决策、管理、执行3层结构，实际把集团变成一个大工厂的概念，将企业弯曲的低效流程拉直，并彻底清除流程中的无效环节；海尔集团提出的“业务流程再造”，把直线职能型的垂直业务流程结构变成水平型的流程网络型结构，扁平化与信息化是其新流程的2大特点。扁平化正在成为国内外企业组织变革的主导方式。

四、两种粮食企业组织结构的实践

（一）油脂公司——集权基础上的权力失控

企业成立于1950年，是集加工、储存、运输、销售于一体的大二型国有油脂企业。几十年来，企业规模的日益扩大，逐渐形成了典型的科层制组织架构。在计划经济及改革初期，这种组织形式以其制度健全、分工细致等特点，为完成国家下达的任务，满足初级市场的需求做出过巨大贡献。面对市场多元主体竞争、信息技术高速发展的今天，这种组织结构已经日益成为制约企业发展的瓶颈。一是决策迟缓。由于领导者脱离市场与基层，造成决策时犹豫不决，做出的决策往往又脱离实际，导致屡失良机。二是权力失控。每个下属企业是独立的法人企业，为了维护既得利益，瞒报、虚报、盲目投资，导致亏损严重。三是资源分散，无力搏击市场。所投资的4个合资企业，由于不能集中资源，经营成本居高不下高，相互争夺市场，已经有3个企业先后倒闭。四是官僚作风盛行。因管理层级较多，各级管理者满足于各种文件的上报下达，热衷于雕文酌句，勾心斗角维护个人或小圈子的权力和利益，使上下级、平行部门的摩擦有增无减，严重影响了企业效率和活力。五是管理费用居高不下。一方面企业缺少运营资金；另一方面大量稀缺资源用于维持无效的官僚体系。

（二）粮库——分权基础上的权力集中

粮库是由4家企业合并后成立起来的。成立之初，亏损严重、机构臃肿、人员众多，企业面临着生死考验。在困境中企业开始了二次创业，重点放在了组织结构全面扁平化改革上，主要从2方面入手：一是组织结构扁平化。取消了原有3个粮库的独立法人资格，人、财、物三权上移；撤销分库的科室编制，直接下设班组；关、停、并、转10多家二级公司和小公司；精简部室，合并职能，部室由原来的31个调整为11个。二是业务流程扁平化。原业务流程是仓储部下设储运科、检斤科和质检科；业务流程再造后，将原仓储部分解为储运、检斤、质检3个并行部门，起到了业务流程扁平制衡的作用。

经过几年的改造，扁平化管理的功效凸现出来。信息传播路径缩短，使企业领导者能够全面、真实、迅速的得到所需信息，并根据市场、政策的变化及时做出决策；集中人力、物力、财力投入经营，使有限资源能够充分发挥作用；节省了巨额人工、办公等开支，为企业走出困境奠定了基础；有效激发了广大员工的责任感和使命感，自觉将个人利益与企业利益、局部利益与全局利益有机结合起来。企业摆脱了巨额亏损的困境，成为集团盈利大户。

五、大型粮食企业的扁平化之路

（一）战略定位，做强主业

战略定位是扁平化改造的前提。从战略层面上讲，扁平化就是企业选择与集中的过程。20世纪中期，粮食企业纷纷开展多元化经营，将业务范围尽力向其他行业和领域拓展。历经10多年的教训，收缩范围又成了潮流。目前，国有大型粮食企业普遍存在资金短缺、资源配置不合理、管理水平低下的致命缺陷，企业必须要有准确的战略定位，将占用资源、贡献不大、前景不明的副营业务剥离、撤并，集中有限的资源投入到粮食主业当中，做强做大，使企业能够在粮食市场搏击中求得生存与发展。

（二）组织优化，提高效率

组织优化是扁平化改造的基础。从组织层面上讲，扁平化就是企业组织变革的过程，要求压缩管理层级，合并职能，减少中间环节。大型粮食企业的价值链是由人流、物流、资金流共同构成的，粮食业务较为单一的企业，应由母子公司体制转变为总分公司体制，将人、财、物三权集中，便于企业统一调控使用，由市场来引导有限的资源在企业内部高效流动和合理配置。同时，结合粮食业务流程再造，改革现有的职务结构，去掉多余环节，裁掉多余人员，从而达到简化组织结构，提高办事效率和反应能力的目的。

（三）适度放权，执掌全局

适度放权是扁平化改造的保证。从权力分配角度看，扁平化就是企业内部权限的配置过程。扁平化管理的最大弊病是管理幅度的加大，造成领导者的负担同比例加重，处理好集权与分权的关系是关键。竞争意识薄弱、领导任期制的实行等方面的因素，使粮食企业领导者通常更关心企业的短期行为，对企业未来的发展极为不利，企业应该更多地着眼于中长期的战略规划。因此，领导者必须站在全局性、战略性的高度把握粮食企业发展方向，这就要求领导者适度放权，将无关大局的事物性工作的决策权下放，使下一级管理者能够责、权、利对等，调动他们的积极性。

（四）内部管控，防范风险

内部管控是扁平化改造的关键。从内部管控方面讲，扁平化就是管理控制模式的选择和主要业务流程构建的过程。扁平型组织的领导拥有更大的权力，决策质量的高低关系到企业的根本。如果缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，自然也就无从谈起系统的控制。粮食企业往往缺乏有效的内部控制，尤其是事前控制。因此，伴随着企业管理层次的扁平化，亟须建立起一套内部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免“事后诸葛亮”现象。

（五）信息管理，畅通渠道

信息管理是扁平化改造的必要手

段。从信息管理方面讲，扁平化就是大量真实有效的信息进行收集、筛选、传递、共享、转化的过程。传统的粮食企业组织结构更多的强调纵向指挥和服从，扁平化管理对横向协调的要求较高。由于组织结构扁平化致使管理层级减少，业务范围和职能权限扩大，管理复杂程度提高，横向协作增多，这就迫切需要建立起信息管理平台，以加强企业各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放的、运转灵活、反应迅速”的责任和利益共同体。随着信息技术、互联网技术的日臻完善，企业内部建立局域网不仅成本低廉，而且为企业压缩层级、减少管理成本提供了机会；同时使信息在企业内部迅速地流动，确保信息的真实性。