ＥＰＣ总承包模式在国内长输管道建设中的应用

邢战刚

摘要：文章先对EPC总承包的概念、特点及优势进行了简单阐述，分析了EPC模式在国内的发展状况，然后结合管道局在长输管道施工中实施EPC总承包模式的实际情况，指出了EPC模式在长输管道建设中的应用需要完善的方面。

关键词：EPC总承包 模式 长输管道应用

EPC总承包模式是指在项目决策后，从设计开始，经过招标委托一家工程公司对设汁、采购、建设进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式，由总承包商负责对工程项目的进度、费用、质量、安全管理进行控制，并按合同约定完成工程。

1.什么是EPC模式

1.1 EPC的概念

EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全部负责的项目管理模式。

1.2 EPC模式的特点及优势

目前，EPC模式在西方发达国家己被广泛采用，并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用。在实践中，主要有以下一些特征及优势：

(1)业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

(2)业主只与工程总承包商签订工程总承包含同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采办、施工或投产服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

(3)业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制

(4)业主把EPC的管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商要承包更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。

(5)业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

2. EPC模式在国内的发展

2.1 EPC在我国的发展状况

近几年来，国外通行的EPC工程项目总承包模式已经在我国国内的外商独资项目和中外合资项目中被普遍采用。在大型建设项目中，业主首先通过招标，选择有经验、有竞争力的项目管理公司或工程公司，再由其代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，并对其进行全过程的管理工作。

随着世界经济迅猛发展，特别是我国加入WTO以后，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，EPC总承包模式对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。

2.2 国内EPC模式与国外的差距

虽然EPC总承包模式在国内取得了一定的成效，但是国内项目管理公司同国外仍然存在着很大差距，主要体现在如下方面：

(1)国内多数企业没有建立与工程总承包和项目管理相应的组织机构和项目管理体系。在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求，监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的功能。

(2)多数企业没有建立系统的项目管理工作手册和程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也没有与国际通行模式接轨。

(3)企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人材缺乏。尤其是具有高素质的、能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级管理人才。

3. EPC模式在国内长输管道工程中的应用

3.1 EPC模式在管道局施工过程中的发展

在国内长输管道施工企业中，中国石油天然气管道局是这一领域的龙头企业。中国石油天然气管道局是目前规模、装备、技术能力和市场占有率国内领先，国际知名的，从事管道科研、施工、采办、运营管理和技术服务的大型国有企业。现年施工能力4000公里以上，具有大型长输管道工程EPC总承包和PMC项目管理的能力。

2000年管道局重组完成之初，管道局刚以CPECC（中国石油工程建设集团公司）的名义完成了苏丹1/2/4管道项目线路部分EPC。2002年至2004年,受政府规定限制，管道局尚不能以其名义实施国际市场开发和国际项目管理，只能以CPPE（管道工程有限公司）的名义实施了苏丹6区原油管道EPC管理模式，以朗威公司的名义实施了苏丹6区管道PMC管理模式，以CPECC的名义承建了利比亚西部原油管道工程；2004年至2005年，以CPPE的名义承建了苏丹5B原油管道工程和苏丹3/7原油管道工程；2004年至2006年，以CPPE的名义实施了哈中原油管道项目。

经过几年在国际市场上的拼博，管道局积累了一定的国际工程EPC管理经验。随着政府相关规定的修订，2005年，管道局以CPP的名义树立国际形象，打造CPP国际驰名品牌，不再以其他任何公司的名义参加国际项目的竞标，所有CPPE的国际注册均变更为CPP。由此，管道局开始真正以CPP的品牌进入国际管道建设市场，开始了新一轮国际创业。

在短短的几年内，实现了CPP国际项目跨越式发展。2005年以CPP的名义中标利比亚沙拉拉－美丽塔原油管道项目、祖埃提那ZOC管道项目、苏丹富拉原油外输管道工程（二期）、泰国天然气管道项目，2006年议标中标了印度东气西输天然气管道项目，2007年议标中标了俄罗斯远东原油管道项目，2008年中标了哈中管道二期项目、中亚天然气管道项目哈国段和乌国段等。

3.2 EPC模式在国内长输管道工程中的应用

中石油迄今为止在国内长输管道建设中已实施了4次大的EPC管理项目（包括目前正在进行的西气东输二线管道工程（西段）），每一次都有其不同的特点。

（1）西部管道工程是由西部管道公司作为业主、管道局作为EPC总承包商、CPE（中石油集团工程设计有限责任公司）作为监理方，初步建立起以业主为核心、EPC项目部为主体、监理为业主管理延伸的工程建设管理体系，初步探索出了一套适合中石油在国内实施EPC工程建设模式的完整程序文件，为中石油推行新的工程建设体制积累和总结了可供借鉴的宝贵经验。实践证明西部管道EPC是成功的，质量和进度控制的较好，减少了管理层次，为集团公司节约了大量的投资，其中52%的工作量由油建单位分包，为集团公司EPC模式提供了经验，该项目己被评为国家重点项目建设银质奖章。

（2）兰银线是中石油股份公司的第一个管道EPC项目，委托业主公开招标EPC总承包商，业主、监理、总承包商关系比较明确，是与国际接轨更直接的EPC项目。管道局中标后迅速组建EPC项目部，其人员一半以上来自海外项目和西部管道项目，从而更容易接受新型的项目管理理念，缩短了项目启动之初的“磨合期”，较好地实现了与PMT（业主）、PMC（监理）方的管理对接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，责任明确，兰银管道工程是一个比较纯粹意义上的“交钥匙”工程。