使用“空降兵”的注意事项

潘文富　黄　静

随着公司业务量的扩大，以及业务新领域的不断拓展，对公司的人力资源就会提出新的要求，尤其是管理人员和具备一定专业技术资源的高级职员。若是公司现有员工中没有适合的人选，那就只有从外部寻觅招聘了。许多老板把这种从外部挖进来的高级职员叫做“空降兵”。

挖人容易用人难，许多老板都遭遇过“空降兵”后期使用中出现的种种问题。由于这些“空降兵”多为高职务、高能力的人才，运用得好发挥的作用很大，如果运用得不好，负面影响力也很大。笔者研究了一些老板在使用“空降兵”方面的成功经验和失败案例，总结出几点供参考。

结合公司的发展战略，尽早明确新项目或高管岗位的人力需求。只有在不断向前的发展中，才会产生对人力资源的新需求。如果对公司未来几年的发展能有较为清晰的规划与部署，就能直观地看出在未来的发展中，有哪些岗位和环节上存在哪些人力资源需求，人员的具体需求是什么样的，大概在哪个时间段需要这些人员到位，这些人员需求中有哪些是可以通过内部培养提升来满足的，如果当前的内部员工没有合适人选，那么就得进行外部引进。提前知道具体的人力资源需求，以便能及早做出相关的安排，避免出现岗位等人的状况，有效地提升公司内部的系统运转效率。这也是许多企业人力资源部门每年都要做人力资源需求表的原因。

候选人员的考察期。与一般的基层业务工作人员不同的是，高级职员或是专业型职员在外部招聘及使用方面切忌急招急用。这是因为，若是没有摸清楚这些“空降兵”的真实状况就直接引进使用，很有可能会给后期的工作带来极大的隐患。前面我们已经谈到，老板应提前明确自己的人力资源需求，早做准备。可以在自己熟悉的圈子内或是通过关系引荐的方式，尽可能多地接触条件基本适合的人选，事先不要直接对其透露出招聘挖人的信息，而是冷静观察其在现有工作岗位上的真实状态和表现，获得真实的第一手信息，为今后具体的人员商洽及录用打好基础。

提供企业的系统支持状况清单。老板所引进的“空降兵”多为大型企业的员工，这些大型企业与引入人才的中小企业在员工的配合保障系统上有很大的不同。“空降兵”在原企业作为主管的身后，有相关各部门为其提供相应的系统支持保障，如：市场部门为其提供市场分析资料和活动设计方案，财务部为其管理客户往来帐务，物流部门为其安排仓储及送货问题，人事部门为其考虑个人职业生涯的发展规划，组织安排相关的学习与培训，办理各类个人社会保障手续等等。

而许多中小型公司内部一是没有设立这么多部门，二是即便是设有这些部门，但在具体功能发挥上远不能与大型企业相比。从正规企业“空降”到中小公司，“空降兵”往往要花费不少精力和时间，来适应在这种内部配合系统不健全的状态下开展工作。其中也不乏一些“空降兵”因适合不了公司内部配合系统效率的低下而离职的。

为了避免这种情况的发生，老板可预先给候选“空降兵”提供一份目前公司内部各系统的功能现状及存在的问题，提前直接地告诉候选人，让“空降兵们”提前知道相关的系统状况，并与目前在职的企业内部系统状况进行对比，分析出差距所在，再明确一下自己是否能适应或者在一定程度上改变这些差距。“空降兵”不明白或是不清楚的地方，可以提前和老板提出来。事先把情况介绍清楚，先打个预防针，免得“空降兵”到来后，这里不适应那里不习惯，产生落差感，从而带来一些不必要的麻烦。其实，老板只需在前期说明清楚现有情况，就可以省却后期的很多麻烦。

提前半年与“空降兵”达成初步意向，可获得更多的资源。在老板初步看中某位候选人后，应提前三个月或是半年的时间与之进行初步的意向商洽。老板表明意图，听取候选人的意见，双方也有足够的时间来互相考察与考虑。

还有，老板之所以引进“空降兵”，多半还有一点是看中“空降兵们”在目前岗位上的资源。这个资源包括对行业动态趋势的了解、各方面信息的来源、管理及营业资料、相关行业材料及新项目验证资料等等资源。但这些资源在“空降兵”离开之后就很难再获得了，即便能通过其他渠道获得，那么这个获得的成本也比较高了，或者是相关资讯的及时性就很难保证了。如果老板早点与“空降兵们”达成初步的跳槽意向，那么，也方便“空降兵们”提早进行相关资源的收集、整理工作。

与其他高管提前见面，避免后期工作中出现障碍。在中国，很多公司都是家族制的高层管理团队。目前，老板在引进“空降兵”时，多是老板个人与候选人之间进行交流与沟通，很少有其他高管人员包括老板的家族成员与候选人有过见面和沟通的，这往往导致一些“空降兵”进入公司后，与老板谈得来，但与其他高管人员却产生了一些摩擦和矛盾，从而造成“空降兵”愤然离职。为避免这种情况的出现，老板应提前安排“空降兵”在进公司前就与相关高管人员见面，加深彼此的了解与沟通，确保今后双方的合作顺利。

能请神，能送神。古语道：请神容易送神难。请过来的“空降兵”若是正常发挥当然皆大欢喜，若是相反可就麻烦了：这些花大价钱请过来的“空降兵”大多身处要位，作用大，危害也大，老板们在决定引进“空降兵”之前，就得想好如何送神出门。

特有职务、技能的分解和复制。请过来的“空降兵”自然不是做一般事情的。他们或是帮助管理公司，或是负责某项专业型岗位。经常发生的情况是，“空降兵”到位以后，相关的工作难度能得到一定程度地解决或是缓解，老板也能放下担子松口气，很自然地就对“空降兵”的优势功能就产生些依赖思想。但是若出现“空降兵”闹情绪或是突然离职的情况，老板短时间内已经适应不了缺少“空降兵”的状态了，导致工作在短期内就陷入困境。为了从根本上解决这个问题，在“空降兵”上任后，老板就得设法将“空降兵”所掌握的特有技能与公司目前的营业系统进行配合。在“空降兵”到任的初期，应重点把“空降兵”的工作重心放在对现有人员的培训上，逐渐把“空降兵”所拥有的技能和科学管理方式进行分解和复制，逐渐让更多的员工来掌握这些“空降兵”所带来的东西。这样既有效地提升了现有员工的工作技能，同时也能有效地预防因为“空降兵”突然撂挑子而带来的被动局面。

外请顾问协助。老板所聘请的“空降兵”大多具备一定的专业技能，若是有些“空降兵”因此滋生自大情绪，很不利于公司内部的安定团结。为了避免这种情况的出现，老板可考虑从外部聘请一些专业方面的顾问，例如邀请其他公司或是政府部门的朋友作为顾问，事实上许多老板都有这种挂名顾问，他们大多是老板的朋友，给老板在发展规划方面出些参考意见。当然，在“空降兵”尚未正式来到公司之前，最好就先行介绍各位顾问给“空降兵”认识，免得“空降兵”以为这些顾问是来起牵制和压制作用的。

从外部引进高级职员，是一种眼光，更是一种气魄。这对老板的管理水平和全局调控能力有了更高的要求。由于中小企业可能在管理上与正规企业还存在不少差异，在“空降兵”的引进与使用问题上要进行精心的准备和策划，确保“空降兵”的平稳引进和功能的发挥。