浅议水电工程施工成本控制

沈国芳　陈　红

摘 要：施工成本控制是水电工程项目管理的核心,是水电工程施工项目全过程控制的关键环节。文章就水电施工企业在成本控制中存在一些问题及其对策措施进行了探讨。

关键词：水电工程 成本控制 控制措施

中图分类号:F285 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)02-290-02

水电建筑承包市场竞争激烈，施工企业的利润空间越来越小，这就要求施工企业不断提高项目管理水平。加强施工成本控制、降低成本就是拓宽利润空间的重要途径。

成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。成本控制是水电工程项目管理的核心,是水电工程施工项目全过程控制的关键环节。目前水电施工企业在成本控制中存在一些问题，本文就这些问题及其对策措施进行探讨。

一、目前成本控制中存在的问题

1.项目管理人员没有成本管理理念。当前，很多施工项目强调最多的是质量和工期，而把成本管理和成本控制放在次要的位置，而且在很多地方都存在项目管理人员各司其职的现象，只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。比如技术人员只负责技术，材料管理人员只负责材料的采购工作，合同管理人员只负责合同管理工作。表面上看起来职责清晰，分工明确，但是实际上他们只想着如何完成自己的工作，缺乏整体的成本管理意识和理念，或者说头脑里根本没有成本管理理念。如技术人员为了保证工程质量，选用可行但不经济的施工方法和技术措施，虽然保证了质量，但增加了施工成本；材料人员只依据技术人员的材料计划，从产品质量角度出发采购了优质高价材料，也同样虽然保证了质量，但也增加了施工成本。

2.没有完善的项目成本管理体系和制度。成本管理体系中项目经理有成本控制的最高权力，负责指定各种成本管理制度和措施。项目管理各部门和管理人员都应有相应的责任、权利。而现行的很多项目成本管理体制，都没有很好地将责权利结合起来。有些项目成本大大超出计划成本甚至亏损严重，但项目经理却不承担任何责任，在项目结束后也不给予任何处罚，这就更助长了不注重成本管理的思想。

3.不注重质量成本的管理和控制。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的必要费用，以及因没有达到质量标准而蒙受的经济损失。项目部经常把质量和成本对立起来，提出质量第一，而常常忽视质量成本的管理和控制。有的项目单纯重视质量，不注重施工成本，在施工过程中不惜一切代价投入人力、物资和资金追求高质量，造成不必要的资源浪费，加大成本。有的项目片面追求经济效益而忽视质量，采用质量低劣的材料、采用不规范的施工方法、或者偷工减料使工程质量不合格，造成质量事故，导致返工，这些不仅增加了施工成本，而且对企业的声誉造成很坏的影响。

4.不注重工期成本的管理和控制。很多企业对工期成本的重视很不够，特别是项目部对工期有明确的要求，但是对工期与成本的关系很少进行深入的研究。工程施工合同都有特定的工期要求和工期的奖罚条款，一些项目部为了得奖金而赶工期，投入大量不必要的资源，造成工程成本大大增加；也有些项目部在赶工期的时候忽视质量成本和安全成本，也提高了工程成本。

二、成本控制对策和措施

1.编制适用的企业定额。以企业定额来进行成本控制，是水利水电工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。企业实物量消耗定额是企业定额的最重要组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工时(工日)、材料单位耗量、台时(台班)等项消耗定额，是成本计划，考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了企业定额，才能据以审核工程施工中各项消耗是否合理，是否节约，借以控制不必要的施工消耗，因此，施工企业必须建立、健全企业定额。随着新的施工技术、新的建筑材料、新的施工工艺和新施工设备在施工中的应用，施工企业的施工技术和管理水平必将不断提高。所以，为了准确掌握企业的竞争实力，施工企业必须及时地对内部定额进行修订，使其在日益激烈的市场竞争中处于有利的位置。

2.确定施工成本控制标准。施工成本控制标准是以施工企业自身的施工技术和管理水平编制出的项目实际施工成本的控制标准。确定施工成本控制标准，是成本控制的基础，对降低成本和提高经济效益具有重要的作用，它是成本的事前控制，是施工项目成本形成之前的控制。

对每一项中标的工程，在正式开工前，根据工程的实际情况和企业实物量定额对合同价进行调整，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用，确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。并以此标准对项目总的盈亏情况和单价盈亏情况予以评价预测，将其作为各施工队和部门盈利或减亏的承包依据。

3.优化施工方案。施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案的先进和合理，不仅直接关系到施工质量，而且直接影响到工程的施工成本和工程项目的利润。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济上合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选型、工期安排的实际情况，应组织专家对施工组织设计进行审查，对施工方案进行多方案技术经济比选，努力挖掘工程投入的潜力，控制工程成本。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大，提高经济效益。

4.有效控制人工费。施工企业必须要求全员牢固树立成本管理的理念。根据施工组织设计和施工计划的进度安排，依据工序要求合理做出用工计划数量，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作，提高员工的素质；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例；进行包干控制，结合人工预算单价计算人工费控制标准。在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量进行记录，完成一个分项工程后，与投标时的用工数量进行对比，考核控制指标完成情况，找出存在的问题，采取相应的措施。

5.科学管理材料费。材料费是施工成本最主要的组成部分，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。材料管理包括材料采购控制和材料用量控制。

材料采购方面，及时掌握建材市场的动态，在保证质量的前提下，货比三家，择优采购，采购人员把材料的采购价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析；计算好经济库存，考虑资金的时间价值，减少资金占用，要合理确定进货批次和批量，尽可能降低材料储备；还要注意考虑材料的运输路线和运输成本，合理组织运输，就近采购，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。

材料用量控制方面，坚持按企业定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度；凡材料物资的收发、领退以及不同核算主体间的内部转移，都要经过清点和填制必要的凭证，并经一定的审批手续，以防止乱领、乱用。施工现场的材料物资要按规定及时盘点、清查，防止积压浪费、变质和贪污盗窃；严格按施工工艺流程的要求进行施工，尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷，从而减少返工的材料费损失；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料的管理，延长周转次数。另外，加强材料质量管理，材料在使用前必须严格按施工承包合同的要求进行检查，合格的才能进入工地，坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。

6.合理控制机械费。机械费控制指标主要是根据投标报价计算出各类机械使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调配，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，要尽量一机多用，减少设备维护人员的数量和设备零星配件的费用。每月初依据计划量确定控制指标，月末把实际使用台班数与控制指标进行对比，分析原因，制定相应对策，采取措施，以降低机械使用费。

7.合理配置项目管理机构和完善管理制度。项目管理班子的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，因事设职，因职选人，同时要提高管理人员的素质。管理人员素质的高低，不仅影响到施工现场管理费用的高低，而且影响到施工项目直接费用的高低，还影响到能否有效的降低施工成本。所以应注重管理人员的业务培训，着重培养管理人员成本管理的理念和方法。

必须完善项目内部管理制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，形成以项目经理为核心的成本管理体系，明确界定每个部门、每位员工的工作职责，对于没有有效进行成本控制的要给予相应的处罚，对于优质完成成本控制的要给予奖励。彻底打破过去那种毫无成本控制的意识、干好干坏一个样的局面，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目成本控制目标做好制度上的保证。

8.加强质量与安全管理。树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。

确定适当的质量目标，一定要严格按照施工规范和操作规程组织施工，控制质量保证费用，防止和杜绝质量不合格造成的故障成本。

现场安全生产管理的目的，在于确实保护施工现场的人身安全和施工设备安全，减少和避免不必要的损失，要达到这个目的，就必须强调按安全施工规定的规程和标准去管理，做好劳动保护和安全生产的各项工作，不允许有任何细小的疏忽，否则将会造成不可估量的损失。发生工伤事故不仅个人受苦，工程项目还要支付一笔可观的费用，也影响工人的情绪，导致劳动生产率降低，施工进度受影响，有时还会造成停工；发生设备事故，不仅损坏了机械设备，还给正常施工带来影响，修理、重置，浪费财力和人力，增大整个项目的费用支出，加大施工成本，会给企业带来巨大损失。所以全员都要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，扎扎实实做好各个方面的预防工作，把一切可能发生的经济损失减少到最低限度，力求提高工程项目最大的经济效益。

9.加强合同管理，控制工期成本，做好索赔工作。项目合同管理包括主合同管理和分包合同管理，不仅要抓好主合同履约，还要抓好分包合同的履约。及时办理工程结算，做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议、会议纪要、工作联系单等等，都要完整保存，建立档案，对合同执行情况进行分析，根据分析结果采取积极措施。

正确处理工期和成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。为了有效控制工期成本，项目部要随时对项目进度进行监测和比较，分析产生偏差的原因，发现问题并采取相应必要的措施。

变更索赔的管理是成本控制的重要内容。通过积极有效的经营策略，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，及时编制、提交变更索赔报告，积极做好索赔工作。

10.加强检查监督。必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。发现成本管理中的不规范行为，要及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大损失。

因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和商务问题，采取切实可行的办法，最大限度地控制施工成本，促使项目节约费用，降低成本支出，获取最大的经济效益；分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。

（作者单位：沈国芳，中国葛洲坝集团股份有限公司市场开发部 湖北宜昌 443002；陈红，中国葛洲坝集团股份有限公司第二有限工程公司 四川成都 610000）（责编:贾伟）