浅谈国有施工企业绩效目标与考核的问题与对策

辛宇文

摘 要：抓好绩效目标与考核是提高国有施工企业管理水平的环节之一。文章指出了国有施工企业绩效目标与考核方面存在的问题，同时提出了解决这些问题的对策。

关健词：绩效目标 考核 问题 对策

中图分类号：F406.15 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2009）02-219-02

通过改革，国有施工企业中不断涌现出一些管理好、效益高的单位，但也有一些企业在人力资源管理方面存在着这样或那样的问题，使企业效益不断下滑。所以，如何发挥企业人力资源优势，怎样按照企业既定的人力资源发展战略，把人力资源管理放在企业发展战略的高度，落实到各项具体的人力资源管理工作中去，并切实做好每一项具体工作就显得尤为重要。笔者在这里仅就国有施工企业绩效目标与考核相关问题谈一下自己粗浅的看法。

一、国有施工企业绩效目标与考核存在的问题

1.绩效目标不明确。绩效目标即绩效计划目标，是员工在本绩效期间结束时所要达到的工作目标。计划目标及衡量标准的具体内容包括要达到什么结果，各项工作目标的权重，怎样做才能更好地实现要达成的目标，从哪方面去衡量这些结果，评判的标准是什么等。有些国有施工企业只有基层一把手或项目负责人才有绩效目标，而其他部门、基层单位和项目负责人的下属责任人及普通职工等并无具体考核目标，使得有些工作在执行过程中发生了扭曲，严重的甚至给单位造成重大损失。如施工企业中材料款占到工程造价的60%左右，而工程材料使用是由普通的材料员来收发。由于无具体绩效目标，再加上管理制度又不够严密，因而在个人利益的驱使下，极易给单位造成大小不等的损失。再如，施工企业中的工程机械的费用也占到工程造价的10%~20%，施工机械在台班计量时，由于具体负责计量人员的考核目标不明确，再加上少数出租机械者小恩小惠的引诱，也常常给单位造成经济损失。再有如经营部门的预结算人员，虽然他们多数人没有职务，但其是否尽到自己的职责将关系到几万、几十万、甚至几百万人民币能否进入企业产值。

2.考核方法不当。据笔者所了解的国有施工企业考核办法，大多是采用年终条款式，使得不同责任人、不同部门的考核条款都一样，而并未结合平时的绩效及绩效目标来考核，因而考核变成了“举拳头式”的形式主义，再加上一些组织者的运作，使得一些有意见的人不能参加考核。即使参加了，在这种考核方式下怕打击报复，因而有意见的人也不敢提了，从而使得绩效考核失去了它真正的作用。并且对关健岗位的预结算人员及管理材料、机械等普通职工没有给予足够的重视，没有对这些岗位的普通职工进行考核，造成生产中常常出现“事后诸葛亮”的事情，使得一些企业亏损成了家常便饭。

3.绩效目标考核与薪酬及升迁并无联系。一些国有施工企业在绩效目标考核与薪酬及升迁的联系上没有给予足够的重视。如有些基层公司一把手经过努力，为企业赢得较大利润，在薪酬方面却没有给予一定力度的奖励，仅是在名誉方面有一些体现。在升迁问题上对一些明知亏损，却通过财务部门的艺术加工“扭亏”的一把手给予了提拔，而给企业上交较大利润的一把手因不会运作而没有得到升迁。从而，严重挫伤了他们的积极性，助长了不正之风。对于预结算人员、管理机械及材料等关健岗位方面的职工，也未对尽责的预结算人员和节约材料及降低机械成本等方面的有功人员给予适当奖励，因而没有有效地激励他们的工作积极性。

二、对国有施工企业绩效目标与考核所存在问题的对策及建议

1.完善绩效目标。战争中一场战役的胜利就是交战双方的目标，每一方又根据这个总目标分解为几个大目标，而这几个大目标又分解为很多作战的小目标。每一方的关健小目标完成的如何，决定着这场战役谁胜谁负，企业经营也是如此。提高企业整体效益就是我们经营企业的总目标，围绕这个总目标确立企业绩效目标和要求，之后由企业绩效目标和要求分解出部门目标和要求，再根据部门目标与要求确立个人目标与要求，从而确立绩效计划。绩效计划是整个管理过程的起点，是在绩效管理期间开始时由管理者和被管理者共同制定的契约，也是双方对在本绩效管理期间结束时职工所要达到的期望结果的共识，其主要内容至少包括绩效计划目标及衡量标准和确定目标计划的结果。当然，制定绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，由管理者与员工双方沟通，建立有效的工作关系，最终明确达成计划目标。在制定绩效计划时，千万不能忽视普通职工尤其是关健岗位职工的绩效计划目标的确立。

2.改进考核方法及内容。（1）要改进考核方法，首先要多进行绩效沟通，即绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程。要把绩效沟通贯穿于企业绩效管理的全过程，从而避免年终“举拳头式”考核造成的失真的考核结果。在绩效沟通的内容方面，应该从阶段工作目标及任务完成情况、工作中表现好的地方和需要改进的地方、了解员工在工作上需要的帮助、让员工了解管理人员能为员工提供哪些帮助、协助下属制定工作计划等着手。绩效沟通方式可采取正式沟通与非正式沟通方式。正式沟通是指在正式的情境下进行的事先经过计划与安排，并按照一定规则进行的沟通。正式沟通方式主要有书面报告、会议沟通、面谈沟通等方法，如书面报告就是通过文字或图表的形式向上级领导报告其工作进展。其主要形式有：月报、季报、年报等。当然，在绩效沟通中仅有正式沟通是不够的，还应该注重非正式沟通的配合，因为非正式沟通在时间、地点等的选择上弹性较大，其好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备，并且及时沟通，有利于马上解决问题，容易拉近主管与职工之间的距离。（2）要改进考核方法及内容，还要注重职工信息的收集与分析。当然并非所有信息都需要收集和分析，考核人员主要应收集那些与职工绩效有关的信息。可采用观察法、工作记录法、他人反馈法等相结合的方法来收集，尤其是工作记录法和他人反馈法的采用可以使考核更真实一些。比如，公开一些投诉的邮箱及无来电显示的电话和不易被人看到放投诉信的人的举报箱等，这样可以收集到一些更真实的信息。

3.要特别注重绩效评估与评估结果的应用。评估是绩效管理工作的重心，它不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果，也影响到职工的当前利益和长远利益。其具体的做法是将职工的实际工作表现与考评标准对照、比较，从而开展对职工的评估。评估的方法有排序法、对偶比较法、目标管理法、360度考核法等，针对不同的考核内容、不同的考核对象所采用的评诂方法是不同的。在评诂过程中还要注意科学、合理地制定考核标准；尽量避免考评者个人的主观偏见及个人情感。另外，考评尺度、标准必须一致，从而保证考评过程的公平。绩效评价之后，主管人员还要同下属进行一次交谈，从而使职工能了解主管对自己的期望，并认识到自己有待改进的方面。

绩效评估结果的应用是决定绩效目标与考核对企业健康发展是否起到促进作用的关健环节。所以对绩效评估结果必须给予公正的应用，如根据工作性质的不同，按不同的比例设计一部分薪酬与员工绩效直接挂钩，对绩效完成好的职工，工资给予适当上浮；完成的不好的职工给予适当下浮。对于绩效完成的好的职工在职务晋升时，考核结果要作为重要的参考依据。对于职务降级、岗位轮换等方面，考核结果也要作为重要依据。当然，考核要本着治病救人的原则，对于考评结果差的职工可重点地对其进行培训，从而达到提升职工工作绩效的目的。

总之，绩效目标与考核的真正目的是最终实现企业总体效率和效能的提升，这是一个总的原则。围绕这个原则，绩效管理要注意员工绩效与企业绩效的有机结合，并且不仅要重视中、基层领导绩效的真正提高，同时，还要重视关健岗位职工绩效的提高。当然，企业家们对“千里之堤毁于蚁穴”的道理都很熟知，但对于如何把这些“蚁穴”消灭在萌芽状态的重视程度就大不相同了。另外，绩效管理一定要遵循公开与开放、客观与公正、程序化与制度化、反馈与修改、可靠性与正确性等原则。笔者认为只有真正遵循这些原则，才能搞好绩效管理工作。

参考文献：

孙宗虎，李艳.绩效目标与考核实务手册.人民邮电出版社，2007

（作者单位：太原市政工程总公司第一工程公司 山西太原 030001）

（责编：若佳）