论我国中小物流企业战略定位与协同

刘　进

中图分类号：F253 文献标识码：A

内容摘要：战略定位是个协同的系统，战略定位系统由基本战略及其构成要素组成。我国中小物流企业在构建战略定位系统时，需在基本战略选择的基础上，对其重要构成要素进行选择性定位，这些要素的定位相互作用和相互协同，共同构成整个战略定位系统。

关键词：中小物流企业 基本战略 战略要素 定位协同

我国中小物流企业发展趋势及问题

（一）中小物流企业发展趋势

当前我国物流业竞争激烈，行业的发展具有集中化的趋势，行业的集中度逐渐增大，且随着物流市场的逐渐成熟，行业集中将会越来越高，但从市场细分的角度来看，市场中始终存在着适合中小物流企业生存和发展的市场区隔。因为先进的物流技术，虽然能够使大型物流企业降低成本，提高物流服务水平，对大型物流企业非常有利，但同时，物流服务作为一种服务产品往往需要在路线设计，运输工具安排和分拣、包装等服务方面有定制化要求，而这种产品的定制化对于应对较为灵活的中小企业较为有利。

物流服务的需求同时具有网络性和区域性特点，广泛的运输和仓储网络对于大型物流企业较为有利，但物流服务同时也是一种地域性很强的服务产品，地域性的服务需求往往具有个性化和柔性化的需求，这种需求能较为容易地发挥中小物流企业灵活性的优势，如物流中的配送服务需求具有较强的地域性和个性化的特征，定制化要求较高。这种地域的差异具有较强的持久性，大型物流企业难以模仿，给中小物流企业的生存和发展提供了条件与契机。纵观各国物流行业发展历程和现状，即使处于物流业比较发达的欧美国家，中小物流企业也能占据不小的市场份额。

（二）中小物流企业发展中存在的问题

我国的中小物流企业为数众多，大多或是近年来新组建的，或是由原小型国有储运企业转型而成，在当前激烈的市场竞争中处于不利的地位，运营管理中暴露出诸多的问题，如运营效率不高，资金的收益低下等。相当多的中小物流企业对于开展何种业务，以什么方式竞争，以及在哪些地理区域开展业务，均缺乏成熟及规范的思考。竞争手段主要为价格战，利用低价策略来获得业务，导致利润稀薄，获利不足，从而进一步使得在信息化建设、人才培养等建立长期竞争优势的重要活动方面存在投入严重缺乏。

在资金和人才匮乏的基础上，盲目积极的建立分公司及办事处，扩建网络，希望在短时间内组建全国性网点，甚至国际网点，扩张速度的过快，造成资金供给不足，管理混乱，最终影响顾客服务水平。这些问题的存在极大地影响了中小物流企业的市场竞争力，影响着企业未来的生存与发展。问题的产生与中小物流企业没有构建清晰的战略定位系统具有重要的关联性，清晰的战略定位系统能帮助中小物流企业更好地明晰经营方向、建立盈利模式，强化企业的竞争优势，从而获得有利的竞争地位。

中小物流企业基本战略选择

（一）战略定位理论

著名的战略学家迈克尔•波特认为，一般说来，拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊的企业。对企业来说，选择并制定合适企业特性的战略对赢得成功通常是必要的。他认为，企业一般有三种基本战略可供选择，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。而差异化战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。集中化战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。企业应该根据行业的竞争态势选择一种对自己有利的基本竞争战略。

迈克尔•波特的战略定位理论注重对行业竞争态势的分析，认为战略定位主要依据行业结构和竞争态势而作出。而当前的战略管理理论则认为，仅仅依据定位学派的理论选择企业的战略，存在着重大不足之处。资源基础学派和广义上的过程学派都对其定位理论提出了一定的反驳意见。资源基础学学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则通过企业定位进而获取竞争优势是无法实现的，这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。没有这些组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。过程学派则认为公司的组织结构、业务流程以及公司文化对企业的战略定位具有限制性或支持性的作用，没有组织架构、业务流程、公司文化支撑着公司定位，定位将缺乏生命力。

依据以上战略管理理论，公司战略的选择与制定，不仅仅要考虑行业结构和竞争特征，更为重要的是要考虑企业所拥有的资源、结构以及文化特征，只有组织的资源与能力、结构以及文化特征适合其选择的战略，竞争能力才可以得以强化。

（二）中小物流企业特征及基本战略选择

中小物流企业具有明显不同于大型物流企业的资源与能力、组织及文化特征。一般来说，中小物流企业具有组织结构简单；制定决策速度快；快速而有效的内部交流；能对市场需求变化快速响应；有进行小规模定制化服务的能力；决策行为缺乏分析，具有一定盲目性；只能提供便利性的服务组合，对高技术含量和高投资的服务，能力不足；智力投资资金缺乏，只能通过知识溢出效应获取创新能力等能力与特征。而大型物流企业则具有正规的管理技能；有驾御复杂组织的能力；劳动力专业化分工；有资源建立综合的研发机构；齐全的分销网络和服务设施设备；规模经济和范围经济强大；决策过程长且复杂；定制化服务能力较弱等能力与特征。

中小物流企业与大型物流企业的资源与能力、组织及文化特征相比较，具有相应的优势，但同时也具有较大的劣势。最大的优势来自于决策灵活与迅速，组织信息沟通与反馈便利，经营活动具有柔性，能及时了解和满足顾客的定制化需求等。最大的劣势来自于自主研究开发能力以及资金、设备和实体网络方面的能力相对较弱，不能获得规模效应带来的低成本，以及高研发能力带来的差异化能力。中小物流企业在选择与制定竞争战略时，应当最大地发挥其资源与能力优势，同时避免用自身的劣势进行竞争。结合物流行业外部宏观环境良好，行业竞争趋向激烈、行业集中度不断增加、市场中存在中小物流企业生存与发展的市场区隔等市场环境特征，以及中小物流企业所具备的资源能力以及组织结构和文化的特点，集中化基本战略是个合理的定位选择。

中小物流企业战略定位要素与协同

（一）企业战略定位要素协同

根据柯林斯和波拉斯的观点，成功的公司之所以成功的原因，不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求资源的协同效应。其他美国学者的实证研究也表明，只有当企业的各要素或各活动相互配合、相互协调并且能适应外部机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。一般而言，战略定位系统拥有众多的要素。各个要素间相互依赖和相互作用，各个战略要素必须相互配合、协调以及相互支持，战略定位系统才能最终得以优化。良好的战略定位系统需要对这些要素进行仔细的辨别和良好的定位选择，以使各要素能相互配合和相互促进。

对于战略定位系统而言，并不是每一个要素、每一种协同都同等重要。要素协同的重要性因企业不同而有所不同，因行业不同而有所不同。最成功的公司就是那些能够根据自身特点确立一个基本战略方向，进而选择正确的关键要素及协同组合的公司。物流行业有自身的竞争和发展特征，中小物流企业也具有与大型物流企业不同的特点。

一般来说，影响中小物流企业的基本战略实施和巩固的重要要素包括核心能力层次要素、主导区域要素、核心客户要素、客户关系要素、以及网络扩展要素，这五个重要要素的定位极大地作用于物流企业的基本战略定位。同时这些要素是相互影响、相互作用与相互支持的。每个要素定位都有几个活动方向可以进行选择，每个要素的可选方向对资源和能力要求，以及对基本战略的实施和巩固作用不同。

（二）中小物流企业战略要素选择定位

核心能力层次要素定位可以从物流运作、物流管理或物流规划角度进行选择。物流规划能力、物流管理能力和物流运作能力分别对应于物流服务市场中的高端市场、中端和低端市场，物流规划能力对组织的人才要求高，物流管理则对资金和设施的要求较多以及较高的大型组织管理能力，物流运作能力虽然对应于物流行业中的低端市场，但物流运作的精细化能力和业务的组合能力也能在较长时间内不易被模仿，能形成较长时间内的竞争优势。中小物流企业的资源和能力状况使得定位于物流运作能力更为合适。

主导区域要素定位可以从全球、全国、大区域、省际、城际和城内运营进行选择，定位全球、全国、大区域以及省际需要大量的实体网络投资、健全的信息网络以及较高的大型组织管理能力，而城际以及城内对资源的要求较低，对中小物流企业而言，定位于较小市场主导区域，有利于集中有限资源于重点经营地区。

核心客户要素定位选择可以为三资企业、国营企业和民营企业等。三资企业对物流的准时性和信息化等方面要求甚高，而国营企业目前在改制的过程中，完全脱离与原有的物流业务部门的关系较为困难，而民营企业市场规模不大，市场竞争激烈，更需要外部物流企业的支持与合作。中小物流企业从物流市场的竞争状况出发，选择定位于民营企业作为主要服务对象，避开与大型物流企业的直接竞争，有利于企业的生存与发展。

客户关系要素定位则可以选择战略联盟型和供求关系型。战略联盟型关系能使企业形成紧密的联合经营，企业关系为“面对面”的深入接触，而非“点对点”的接触，联盟双方能从多方面的接触中改善物流所涉及的采购流程、生产流程、销售流程，双方都能从改进中获益，形成较高的转换壁垒，建立联盟关系需要灵活的管理机制。中小物流企业应选择与重要客户保持战略联盟型关系，这种联盟关系较为稳固，不易被模仿，企业能有较强的能力避开价格战的陷阱。

网络扩展要素定位则可以选择自建策略、联盟策略和混合策略。自建策略对资金实力的要求较高，大地理区域内的网络自建不符合中小物流企业的资源限制，联盟策略对资金的需求较少，但需要较好的组织间协调能力，混合策略居于其中，部分网络自建，部分则采取联盟的方式进行，运用混合策略可以平衡资金和协调能力的不足。中小物流企业网络扩展定位于自建将会极大地放大自身的资金与人才不足的缺陷，定位于联盟或者混合策略则有利于发挥自身灵活性的优势。

参考文献：

1.亨利•明茨伯格著，魏江译.战略历程[M].机械工业出版社，2006

2.迈克尔•波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997

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4.张小明.科学定位：物流企业的战略选择[J].市场周刊新物流，2005.10

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