江南春：何必怒放

张鹤泸

可以说，如今的第三代企业家与前辈们有一种天然的观念“代沟”这种“代沟”，无所谓对与错、是与非,或许，它更像一种自然的进化

“我们并不急于死亡，当然更没有必要怒放。”

十多年前，江南春曾在一首诗里如此写道。

十几年过去了，尽管江南春已由当年的华东师范大学中文系学生、夏雨诗社社长，摇身变为永怡广告公司总经理、分众传媒CEO、分众传媒董事局主席，但这种心境似乎并未发生本质的改变。

这也就不难理解，2008年冬至次日，他以13.7亿 美元的价格将苦心经营五年的分众传媒卖与新浪。

不过，与2006年孙宏斌“英雄末路”般地将顺驰卖给路劲相比，江南春多了份快意。尽管分众传媒在2008年流年不利、股价亦由最高点的68美元跌至合并前的6.5美元。

跟朱新礼“凤凰涅槃”式地将汇源转手可口可乐也不同，江南春多了份洒脱。他不必承受所谓“出卖民族品牌”的口诛笔伐，以及漫长审批程序的煎熬。

“我是一个非常生意化、商业化的人。”当江南春从出卖的短暂失落中逐渐释然之后，他曾如此公开表白。同时，他更喜欢说，这是“合并”，而非“卖出”。

简单回顾他的创业、发迹履历，你会明白，这不是他“阿Q”式的自我慰藉，而是相当坦诚的真心话。其注脚不容忽视：当下，正是一个全球经济步入“冰河纪”的严冬，“怒放”自然豪迈，但或许也意味着死亡。

不想跨越那道坎

或许你听过太多关于上海人尤其是上海男人的段子，譬如：胆小、精明、斤斤计较……这些若是放在江南春身上，同样适用。只是，在那些顺风顺水、光环耀眼的日子里，这些不那么明显或重要而已。

至今，非常关注这一出售案的人们，或许可以找出若干出售的理由，但同样可以找出更多不出售的理由——事情还远没到最糟糕的程度。不难得出的结论是，江南春不想“玩”了。尽管，如果他继续撑下去，会有冰销雪融的那一天，他也会如当年带领网易撑过最艰难时刻的丁磊一样，戴上一顶“英雄”甚至更诱人的“首富”桂冠。而这也是公众普遍痴迷的，人们喜欢那些历尽千辛万苦最终缔造传奇的英雄——像1996年那个寒冬重出江湖拯救苹果于危难之际的史蒂夫•乔布斯一样。

但他还是不想“玩”了。这并非假设，不妨按照绝大多数人的理解，简单翻翻江南春以及分众的2008年日志——这是他们“走麦城”的一年。

2008年1月10日晚，分众传媒（纳斯达克：FMCN）宣布：公司将对炎黄健康传媒有限公司进行战略投资。根据协议，分众传媒将向炎黄健康传媒投资500万美元现金，同时还将旗下覆盖国内31座城市所有医院和药品连锁店的医疗保健联播网所有权转让给炎黄健康传媒。如果这次投资完成，将令分众获得炎黄健康传媒20%之股份（注：分众遇到麻烦后决定不再投资炎黄传媒，合作无疾而终）。

12天后，江南春又现身于北京威斯汀大酒店，宣布乐意掏出300万美元（占股33%）与日本电通成立互联网广告公司“电众数码”。这源于江南春对未来乐观的预计。他援引2007年国内互联网广告市场（不含搜索引擎广告）已达76亿元，且保持了年增长50%之迅猛势头的数据说：“互联网广告的价值被大大低估了。”

——至少是在2008年的第一个月，江南春还是承袭了过去两年半中的本色——大刀阔斧、纵横捭阖。而这始自分众传媒的上市——2005年7月13日成功登陆美国纳斯达克股市，令分众成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，且以1.72亿美元募资额创造了当时的IPO纪录。

纳斯达克归来的江南春一度表现得像个“并购狂人”。尽管他不喜欢这一称谓，但看看这样一份清单吧——2005年10月，1.83亿美元收购框架；2006年1月，3.25亿美元收购聚众；2006年3月，3000万美元收购北京凯威点告；2007年3月，2.25亿美元收购好耶；2007年12月，1.684亿美元收购玺诚传媒……至少五次的重量级收购被压缩在两年零两个月之内；分众财报更显示，在过去的四年内，其共投资、收购了超过60家公司！

彼时，事后自称“有点激进”的江南春，念念不忘的是“消灭看得见的竞争对手”，甚至要超过央视“成为中国最大的媒体广告平台”。

于是，第一道“冲击波”在“3•15”爆发。

在这个对消费者权益维护得近乎作秀的日子里，江南春要超越的“最大对手”央视突然抛出了“杀手锏”——在“3•15晚会”上，江南春寄予厚望的分众无线，被斥为“垃圾短信”的主要制造者。

在如潮而至的谴责声中，江南春开始变得低调。经过反思，他认为这一业务存在“道德缺陷”，最终的结果是，分众付出1亿美元的代价进行清理，并于2008年12月终止了剩余的无线广告互动营销业务。

祸不单行。此后的“5•12”汶川大地震、北京奥运会，以及接踵而来的金融危机，接连影响了分众在四川、重庆等地的网络广告收入，以及非奥运赞助商的广告，而且范围逐渐扩大、深入。

及至11月11日，分众完成了对玺诚传媒卖场广告业务的重组。但是，因为2008年玺诚未完成特定的盈利目标，分众在2007年支付1.684亿美元现金后，不再支付剩余的1.82亿美元的“现金+普通股”。为此，分众做了大约2亿美元的资产冲销。

……

种种打击，令江南春在2008年底几乎回到了原点——分众传媒最初登陆纳斯达克时市值为7亿美元，2008年初一度冲上80亿美元，但当年底又跌至约10亿美元。

不过！

如果你知道分众手中还握有超过3亿美元的现金，如果你知道这个已初具“中国最大媒体广告平台”规模的公司仍然具有一定抗风险能力，如果你知道分众在2008年所经历的一切与其他公司相比仍有“小巫见大巫”之嫌疑的话，你或许就不必相信那些“瓶颈”、“天花板”、“模式之冬”的说辞了。

显然，江南春是知道这一点的。但更显然，江南春无意于熬冬，更不打算倾其所有去赌。他没有所谓的“英雄情结”，更不会为此而去背负可能的风险——“我为什么要把自己送入危险的境地？我不会做一件自己没什么把握的事。”早两年，他曾如是说。

于是，三年前曾被分众视为收购对象的新浪，此时角色转换，成了分众的买主。

打破“三段论”

江南春的这种“谨慎”（某种程度上也可以说是“胆小”），可谓由来已久。你甚至可以将之理解为一种深深根植于上海男人性格中的基因。

检索江南春的发家史，甚至没有能够称得上大风大浪的经历，一切反倒都看似水到渠成。即便几次数额巨大的重大收购，亦是“大吃小”而非“蛇吞象”，于是都顺理成章、毫无悬念。

据说，在2002年分众成立之初，江南春就将之前的数千万积蓄一分为二，一部分留做养老，一部分投资新企业。而他第一次遇到的所谓“坎坷”，就是2003年来袭的SARS。钱即将“烧”光的时候，他也没有像其他创业者那样，从本来的养老钱中追加投入，当然也没有轻易放弃，而是脑筋活络地想到：为什么不用别人的钱救急？

这次坎坷，果真就被他的三寸不烂之舌轻松化解——软银送上了一笔投资，为分众解了围。

——这样波澜不惊的故事，难以吊足人们的胃口，也让他的创业史显得平淡了些。

而在分众之前，他的经历也几乎是一帆风顺的。

1994年2月，尚在华东师范大学中文系读大三的他开始创业，与包括香港的永怡集团在内的几个伙伴合资，注册成立永怡传播。

1996年1月1日，江南春进入IDG传媒集团，筹办其上海办事处；永怡也成为IDG传媒业务最主要的广告代理商。及至1998年，永怡的年收入已达五千余万元，据说这几乎占据了上海IT广告业95%的份额。

2000年，江南春抓住了互联网兴起的新契机，并让永怡实现了质的飞跃——营业额突破亿元。

随后，在互联网泡沫破灭之时，他看到了户外视频广告的先机，并成立了分众传媒，意外地获得了巨大成功。

而按照人们惯性的“三段论”思维，一个成功企业家的故事至少包括如下几个阶段：白手起家（这一点江南春是具备的，不过他仅仅是为了还掉为了“贿选”学生会主席而欠下的160元外债，而非为了实现什么理想、成就什么事业），历经磨难（过程越坎坷，越能吸引人），功成名就（最好企业看起来像家百年老店，符合国人“大团圆结局”的思维定式）。

于是，在江南春巴不得人们第二天就淡忘掉这则震动业界的“卖身大新闻”时，仍有不少人在关注分众这个品牌的存续。

其实，同几个月前将汇源果汁拱手可口可乐的朱新礼一样，江南春显然也不想做什么“百年老店”——至少不是他自己来完成这一使命。

而且，跟汇源是朱新礼苦心经营16年才做起来的不同，江南春的分众是通过不断收购七拼八凑起来的一个“巨无霸”。你能想像，他会对纳入麾下不过三两年的聚众、玺诚乃至分众无线有多深的感情吗？退一步讲，商业世界是理性而非感性的——要用冰冷的数字说话，感情用事显然行不通。

实际上，非独江南春如此，许多新一代企业家同第一二代企业家迥然不同的标志之一，也在于此——在前辈们看来责无旁贷的事情，后生们则愿意进退自如。

对于那些动辄经营了十几、二十几年的第一二代企业家而言，由于早期的制度、机制不配套、生存环境恶劣等因素（比如：个私经济“禁区”重重而进展缓慢，吉利集团董事长李书福甚至整整等了10年才获得一纸汽车“准生证”），企业几乎跟自己同生死、共患难，形同“亲生骨肉”，所以，他们把企业做成“百年老店”的想法，更像国人“望子成龙”的惯性思维，自然不难理解。

所以，当联想陷入亏损的泥沼时，本打算退休的柳传志放下“IT教父”的架子，改口说：“过完三年（他认为冬天会持续这么久）我也不会退休。”而分众遇到麻烦，江南春则不排除把一个“问题公司”抛给别人的可能，以使自己再有一个新的开始——即便如传言所料，由他出任新浪董事长（可能性据说并不大）或联席CEO，分众的麻烦显然也不用他独自一人背负了。

这甚至是一种天然的“代沟”。新旧观念，有着天壤之别。这种“代沟”，无所谓对与错、是与非，或许，它更像一种自然的进化。

“江氏短板”

在新浪CEO曹国伟因为“意外收获”了分众而颇为兴奋时，江南春已经开始拜访他的客户了。

与经营企业时刻留有余地不同，在工作状态上，他是一个不折不扣的“工作狂”。

纳斯达克上市后，江南春依然坚持每天工作16个小时，且一年至少拜见300个客户。“坐飞机，我从来都只坐经济舱。私人飞机更是不会考虑”。而且，如果不幸赶上飞机晚点，他甚至去挤火车硬座。

从勤奋程度上来看，江南春并不比前辈们逊色——值得参考的是万向集团董事局主席鲁冠球的作息时间：清晨5点10分起床，7点10分准时出现在办公室，一直忙到深夜11点半。

或许是深知得来不易，江南春才会显得“格外珍惜”自己的财富——如果把果断出卖“变现”看作财富保值的一种方式的话。

但是，即便精明如江南春，仍无法避免人性的弱点。

在历次收购进展得一帆风顺且收效明显的时候，他也会表现得过于乐观、自负而激进。在分众卖身之后，他曾反思并坦言：自己对经济下滑没有任何体验，更无从准备，对经济形势的判断能力存在天然缺陷。

与之相比，万科董事长王石、阿里巴巴董事局主席马云显然要敏锐得多，并能及早采取防寒措施。

而且，由于过于迷信自己的“谨慎”与“计较”，江南春也曾多付出了不菲的代价。据说，早在2003年，有人就曾向江南春建议应该收购聚众，但被他拒绝了；等到他发现消灭聚众是一件非常艰难的事情时，他不得不付出更高的代价来收购后者。收购玺诚传媒，几乎同样的一幕再度上演。当玺诚送上门时，江南春认为要价过高；等到玺诚发展壮大之后，江南春又一次不得不付出了高价。

此外，只顾高速扩张，而忽视了扩张的风险，也是江南春最终选择放弃的原因之一。在将分众迅速做大之后的2008年3月初，自感“个人精力难以同时兼顾旗下业务”的他，才将CEO的位置让与具有超强执行能力的谭智。但为时已晚，一周后，“短信门”危机爆发。

如今，对商业模式更感兴趣的江南春，或许再不必为诸此种种的难题担心了。

——在这个冬天里，他放弃了如梅花般“怒放”的机会，但来年春天呢？或许他仍能再现“一枝独秀”的创富神话。管理

责任编辑：焦 晶