危机后中资银行私人银行业务的比较分析

龙安芳　温波能

源于美国次贷危机的全球金融危机给世界各国经济发展带来了很大的影响，对各国商业银行带来了非常大的冲击，我国的商业银行也不能独善其身，或多或少受到冲击或影响。面对金融危机正在肆虐的国际金融形势，各国商业银行在其政府相继出台抵抗危机政策的前提下，适时、积极地采取相应的应对措施，寻找危机中蕴藏的机会，尽可能减少和弥补危机所带来的损失，尽快扭转在危机中所处的颓势，以便在危机后抢到快速发展的先机。

危机前，我国的私人银行业就已成为中外资银行竞争的焦点，成为中外银行竞相开采的“金矿”。危机发生后，因这一“金矿”储藏量并没有因危机而降低，持续的竞争将更加激烈。作为中资银行，能够识别自己的比较优势、劣势和难点，就会为在竞争中充分发挥比较优势、克服难点，以立于不败奠定良好的基础。

危机前我国私人银行的发展状况

2007年3月，中国银行的私人银行业务正式在上海、北京亮相，成为中资银行首家推出顶级高端个人服务的银行，开创了中资银行开展私人银行业务的先河。随后，中信、招商、工商银行、建设银行、民生银行等中资银行相继开展了私人银行业务。业务区域主要为北京及东部沿海发达地区中心城市，门槛标准通常设为100万美元或1000万人民币。中资银行开展私人银行业务是为了适应中国银行业改革及商业银行经营战略转型和发展金融创新的需要，更是为了抢占我国私人银行业务市场及与在华外资银行展开竞争的迫切需要。2006年3月28日，美国花旗银行上海分行大陆首家私人银行部开业，客户目标直指资产超过1000万美元的企业家。随后，法国巴黎银行，瑞银集团等国际知名银行先后在我国开展私人银行服务。美林、凯捷2007和2008年的财富报告中显示，2006年、2007年我国高净值财富人数增长率分别为7.8%、20.3%。另据波士顿咨询集团2007年的分析，从富豪数量来看，中国是私人银行业务最大的新兴增长市场；从发展潜力来看，中国将在未来5～10年成为世界上私人银行用户量最大的国家。

中资银行开展私人银行业务相比外资银行拥有比较优势，但也存在问题。优势主要表现在：经营网点众多；对高净值客户市场较熟悉；开展个人理财和财富管理业务的积累，具有深厚的客户基础。存在的问题主要表现在：业务相关法律存在缺陷，如财产权的进一步具体化、服务定价缺乏法律依据、私人银行业务与反洗钱的矛盾等；经营经验欠缺；专业人才缺乏；多数银行因长期实行分业经营，在信托、保险、投资银行等方面存在短板；产品的同质化现象较普遍，相互模仿程度较高，缺乏为客户提供个性化、差异化的产品；业务管理模式采取总行直管下，集团内资源共享，使不同地区和部门的业绩难以考核等。

危机后中资银行私人银行业务的比较优势

在我国金融市场全面开放程度逐渐提高的前提下，竞争成为在华中外资银行成败的关键。竞争中的生存和发展决定于竞争力，而竞争力源于竞争优势，竞争优势又源于比较优势。比较优势归根结底产生于商业银行为客户所能创造的价值。商业银行开展私人银行业务是为高净值的客户提供综合金融服务。其业务范围较宽广，除包括资产管理、投资、信托、税收规划等专业服务外，还可能包括客户的旅行安排、商务、子女教育、医疗等行政、生活服务，也可能包括企业托管、并购、改制、出售以及境内外公开发行股票上市等提供财务方案的投资银行业务。私人银行的比较优势最终在于是否能够从前述的服务中为客户创造更高的价值。而且比较优势受自身能力、客观的经济环境、金融形势等的影响。这些因素发生变化，则市场竞争者的比较优势也相应发生改变。金融危机发生后，世界的经济环境和金融形势都发生了巨大变化。私人银行市场参与者的比较优势也随之改变，在我国私人银行市场，相比危机前，中资银行具有如下比较优势：

信誉进一步提高。由于中资银行的国有成分比较高，市场经济体制下，采取的是从严的监管体制和外汇管理体制。金融体制改革后，国有银行成为自主经营、自负盈亏的经济体或股份制银行。它们长期以来实行稳健经营、健康发展的经营策略，已经建立起极高的商业信誉，也拥有了显赫的声誉。这也是中资银行长期努力的结果。金融危机发生后，中资银行受到一些损失，但损失相比盈利水平较小，并不对它们的经营、发展产生实质影响。相反，西方发达国家的商业银行损失巨大，包括在华的外资银行。如美国的花旗、美林、瑞银等金融机构均出现罕见的巨额亏损,“两房”（房利美、房地美）、美国国际集团（AIG）先后被美国政府接管,百年雷曼一夜破产。对比之下，此次危机使我国的银行监管机制和商业银行经营策略的适应性得到充分的证明。这也从相反的方面进一步提高了中资银行的声誉，客户对中资银行的信心会进一步增强。这是中资银行开展私人银行业务的巨大财富和资本。

人才的易得性增强。相比西方先进的商业银行，总体上，中资银行开展私人银行业务在全球经营网络、经营经验、资源共享、产品范围、服务质量和人才储备等方面存在明显不足。在世界范围内竞争，明显处于劣势。在中国范围内，尽管中资银行相比在华外资银行拥有更加广泛的经营网络和更加深厚的客户资源基础，但仅此不足以形成比较优势，重要的是缺乏丰富的经营经验和高度职业化的专业人才。金融危机发生后，外资银行发生了巨额亏损，有的破产，部分人才不可避免会失业或重新选择更具发展潜力的银行，这就给中资银行带来机会，可以借机适量引进私人银行专业人才，以弥补中资银行发展私人银行业务的人才需求缺口。

资本充足率保证，凸显抗风险能力，客户重心偏向商业银行。在国内，除商业银行开展私人银行业务外，证券、信托、投资公司、保险等机构也开展金融理财业务。虽然，它们开展的理财业务不是严格意义上的私人银行业务，但它们提供独立财务顾问、资产信托、私募股权投资、私募基金等服务和产品会吸引和分流部分高净值客户。金融危机发生后，瑞银、瑞士信贷、花旗、高盛等银行遭受了巨大打击，而它们的强抗风险能力相反却得到充分体现。这也是对从严的监管体制要求银行保持较高的资本充足率的回报。金融危机冲击使高净值客户对风险有更加全面、清醒的认识。以致他们在选择财富管理服务机构时，将更多地选择抗风险能力较强的商业银行。

高净值增量客户瓜分，传统优势章显潜力。在前部分的叙述中，2006年、2007年我国高净值财富人数增长率分别为7.8%、20.3%，从发展潜力来看，中国将在未来5～10年成为世界上私人银行用户量最大的国家。虽然金融危机尚未消除，并且已经对我国的实体经济带来影响，但中国拉动内需的投资规划的政策实施，为我国经济继续保持平稳、快速的发展奠定坚实的基础，预计创造富人的速度不会降低，则私人银行的潜在客户增长速度也不会降低。因中资银行所固有的地缘优势、文化传统、价值观念、经营网络等传统优势会使中资银行在我国高净值客户增量分配上占有优势，即会赢得更高比例的高净值客户。

危机后中资银行私人银行业务的劣势和难点

中外商业银行竞争更加激烈。2005年9月，首家进入中国市场的外资私人银行——瑞士友邦银行上海代表处正式开业；2006年1月，法国爱德蒙得洛希尔银行在上海设立代表处；2006年3月，花旗银行上海分行私人银行部正式开业。随后，巴黎银行、瑞银集团、高盛、汇丰、渣打等国际知名银行也相继在中国开展私人银行业务。尽管这些全能型银行在我国开展私人银行业务时间不长，甚至有些刚获得批准，如瑞信在上海的私人银行部刚获批成立，但凭借它们显赫的声誉、广泛的经营网络、丰富的经营经验、集团内资源共享便利等，他们在中国的私人银行业务极可能迅速达到庞大的规模。这是中资银行短期内难以超越的，这也是他们在我国开展私人银行业务的坚实基础。金融危机使瑞银投资的次级债券损失达到380亿美元，其他前面提及的国际知名银行也受到较大的冲击，然而，危机并没有使这些银行丧失开展私人银行业务的比较优势。相比之下，在此方面中资银行处于劣势。另外，正由于金融危机对世界经济及商业银行带来影响，而我国应对危机的表现将使经济继续平稳、快速地向前发展，会使这些全能银行加大在我国市场的开发力度，与中资银行的竞争也会更加激烈。这也就成为中资银行开展私人银行业务的难点。

道德风险案例将打击客户的信心。据《华尔街日报》报道，美林公司与其私人银行的一位印尼客户打起了口水仗。客户拟起诉美林，要求美林付给他9000万美元的损害赔偿金；另一对印尼夫妇在新加坡起诉瑞银，要求获得860万美元的损害赔偿金；香港商人曾裕也在香港对高盛提起起诉等。这些案例证明了金融危机已经使部分私人银行的客户遭受较大的经济损失，也从另一个侧面证明了私人银行的客户信心因金融危机遭受较大的打击。危机后，客户信心的恢复不仅成为中资银行业务拓展的难点，当然也是外资银行的难点。

分业经营的劣势显现。危机后，雷曼兄弟破产，它的次级债券和股票市场的巨幅波动，让许多私人银行的客户吃尽了苦头，对风险的厌恶也随之增大。结果会使私人银行客户在配置资产时，更多地倾向于信托、股权投资、艺术品等。而我国因长期实行分业经营的金融体制，中资银行在这些领域是弱项，特别是四大国有商业银行，从而也就成为中资银行在危机后开展私人银行业务的劣势。

跨文化管理成为引进高端人才的重要环节，存在考验。危机发生后，给中资银行引进高端私人银行专业人才带来机会。在前面的论述中，此为中资银行的优势，但这也成为中资银行的难点。主要表现在：由于存在文化差异，这些引进的专业人才能否适应中资银行的管理模式，特别是能否融入到中资银行本土专业人才队伍中。他们通常提出较高的报酬，在现阶段中资银行提供私人银行服务定价还无据可依的前提下，中资银行能否承受较高的报酬。而且，如因这些专业人才的报酬与本土人才的报酬相差巨大，使本土人才的受偿感降低，存在如何使本土人才保持和增强积极性等问题。

关于中资银行发展私人银行业务的建议

从管理学的视角看，在激烈的竞争中，参与者只有充分发挥其比较优势，才能使自己保持较强的竞争能力。为此，结合以上分析，就中资银行发展私人银行业务提出如下建议。

第一，根据IBM咨询服务公司的调查表显示，私人银行客户选择财富管理机构的前10个理由排序中，客户服务质量多年一直排列第一，投资顾问质量及服务机构的形象和声誉排列第三、第四。因此，中资银行可以以持续提高客户服务质量和投资顾问质量、极力维护机构的形象和声誉作为自己服务工作目标。因为，这些目标是中资银行可以采取可控的手段来实现的。

第二，在人才建设方面，中资银行立足于本土人才建设为主，适量引进高端人才为辅。这样既避免了引进高端人才可能出现的适应性、文化交融问题等，也可降低因服务定价的不确定性和高端人才高薪酬而使经营成本上升的风险。

第三，四大国有商业银行可借鉴中信、平安、光大、招商等集团管理模式，逐步解决其长期分业经营体制下，在信托、投资银行、金融租赁、基金等方面的弱项，逐步提高其集团内资源共享的程度。

第四，探索并有条件地尝试与外资银行进行合作或合资，联合开展私人银行业务，以实现优势互补。中国银行与其战略投资者苏格兰皇家银行的合作就是一个典型的例子。

（作者单位：中国社会科学院研究生院 北京市社会科学院经济研究所）