中国密封件企业如何打造行业隐形冠军

苗锡哲　郭　虎

上世纪80年代中期，德国管理学家赫尔曼·西蒙从德国充满活力的中小企业中找到了德国经济高速成长的秘密，提出了“隐形冠军”的概念。指出“隐形冠军”就是那些在细分市场当中占有强大市场地位和极高市场份额的企业，他们有非常卓越的品牌声誉，但他们当中很多企业对大众来说比较陌生(但是在各自的目标客户当中他们理所当然是大名鼎鼎的)。西蒙研究了很多德国的隐形冠军公司。比如Hauni公司，几乎没有人听过这个名字，但人们从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。以及Rittal公司，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85%的全球份额。Tetra公司是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么，在德国这样的公司有1000家。在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团，它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。

一、隐形冠军的特征

1.高度专业化。隐形冠军们往往把市场定义看作他们战略的一部分，通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，一切的战略、战术设计都围绕这个客户群来展开的。他们是高度专注的公司，不搞多元化。

2.不可替代性。隐形冠军所生产的产品质量是一流的，具有其他企业难以比拟的优势，因此造就了他们产品独一无二的稀缺性，凭借这种稀缺性，他们就能牢牢锁定自己的优质客户，因为其他厂家根本无法满足这些优质客户对产品的高品质需求。

3.可持续性。隐形冠军总是严格要求自己，持续不断地进行产品、服务创新，想方设法地改进自己的产品和服务，为客户实现更多的价值，从而始终保持自己行业领先的地位。

4.高盈利、高市场占有率。隐形冠军通常在某一个细分市场领域占据50％以上甚至更高的市场份额，规模经济带来的低成本和产品差异化带来的定价优势保证了隐形冠军较高的盈利空间，使其在业内更具竞争力。

5.默默无闻但在业内极具影响力。许多隐形冠军对普通大众来说是陌生的，很少有人听说过他们的名字，不知道他们是干什么的，但是对于他们的目标客户来说，毫无疑问他们是一流的，无人能及的。

二、隐形冠军的好处

1.在市场上避开竞争。隐形冠军只要在专注的范围内做到最好就可以了。他们可以通过建立国家级产品研发制造中心，把中国的第一品牌、技术拿到手。同时为行业重新制订行业标准，提高进入这个行业的门槛，不断为企业建立防火墙，维护自己的地位。

2.具有强大的品牌声誉及品牌号召力。由于在业内无人不知，他们往往可以凭借其良好的口碑效应拓展客户资源，寻求为更多的国际、国内优质客户提供配套服务，从而进一步扩大市场占有率，提高品牌价值。

3.有利于树立良好的企业形象。较高市场份额及盈利能力可以保证使员工获得更好的福利待遇，使员工增加对企业的认同感，从而产生工作积极性，进一步提高工作效率，有利于形成强大的企业文化。同时可以源源不断地为股东创造价值、使国家增加税收，提高企业的社会形象。

4.持续不断地增强企业的竞争力。不断增加的盈利可以用于对企业生产设备、技术研发、厂房等再投资。持续进行产品创新，从而不断提高产品质量，使他们的产品永远领先于竞争对手的产品，增强企业产品的竞争力。

三、中国密封件企业存在的问题

1.数量众多、规模普遍较小。由于密封件行业进入门槛比较低，许多小企业纷纷加入密封件制造领域，造成低水平重复建设严重，地区和企业之间产品趋同，盲目竞争，相互压价，使企业效益下降，资金缺乏、周转困难，严重地制约了行业整体水平的提高以及竞争实力的增强。

2.生产专业化程度低。企业所生产的密封件产品往往涉及重卡、轿车、家电、农机、军工等多个行业领域，造成资源分散，生产专业化程度低，企业缺乏核心竞争优势。

3.技术研发能力低。产品开发和技术改造投入不足，技术开发的水平和速度不能完全满足先进主机产品、重大技术装备和进口设备的配套和维修需要，与世界先进密封件制造企业的差距很大。

4.竞争日益激烈。国内市场国际化程度日益提高，国外公司纷纷进入中国市场参与竞争，加上国内私营、合作经营、个体、三资等企业的崛起，国内竞争环境日益激烈。

四、中国密封件企业打造行业隐形冠军的措施

1.创新企业机制。针对我国密封件企业资源分散的问题，企业应考虑创新机制，首先确立自身的核心业务，将核心资源集中于其核心业务。对于非核心业务，由于它们对公司的销售额及利润贡献相对比较大，企业往往舍不得放弃其他非核心业务领域。因此，可以暂时将其余业务组建成立相应的小事业部，公司通过充分放权给小事业部，并给予一定支持，以调动其积极性，达到在不占用或少占用公司资源的前提下实现其自身充分发展的目的。这种小事业部是向正规事业部、有限公司发展的初级阶段，“小”是相对而言，没有正规事业部那样完整的职能，具体体现在这种小事业部以客户开发为主，与技术研发和生产制造灵活组合，是一种以拥有的客户资源为核心，以技术研发、生产制造为辅的业务模式，目的是更有效地做好客户开发、客户服务、客户关系管理。

2.整合利用外部资源。机制创新之后，每个小事业部就有了更大的自主性和积极性，需要积极地寻找和利用公司外部资源。例如小事业部可以自己从企业外部寻找合适的产品加工厂及设备等提高自身产能，从外部寻找专业技术人员提高技术研发能力，来为其自身发展服务。借助小事业部人员的人脉关系及客户资源等寻求与顶级的客户或者技术领先的顶级企业进行合作，并深入到客户企业的内部为其搞贴身配套研发等，通过这些方式可以在合作中最大限度地利用整合利用外部资源，实现不断创新、改进技术水平、提高产品和服务质量的目的。

3.贴近顶级客户。作为制造型企业，产品品质和服务质量的高低是企业能否取得行业领先地位的关键。为此可以积极寻求与顶级客户合作，因为顶级客户对产品质量及服务要求非常高，这就迫使本企业必须不断研发，不断创新，才能满足顶级客户的要求，在此过程中企业产品和服务质量将得到极大的提高，从而提高企业的竞争力。为了寻求与顶级客户合作，可以采取如下发展模式：①以股换单。如将非核心业务家电业务成立家电事业部，家电事业部可以选择与海尔公司合作，在确保企业控股的前提下，可以通过转让给海尔公司少量股份的方式来换取海尔公司绝大多数订单，甚至成为海尔公司家电密封件独家供应商。②入园换单。同样，家电事业部也可以采取与海尔公司贴身合作的方式，为更好地为海尔公司提供配套服务，可以与海尔公司协商，入驻对方工业园（可能要交纳租金），通过缴纳租金来换取对方的全部定单。这样，通过为顶级的客户提供配套，一方面可以提高本企业的知名度，另一方面可以不断改善产品和服务的质量，从而有利于各个小事业部在各自领域里快速发展，从而最终成为各自领域的“隐形冠军”。以上两种模式主要是以获得顶级客户的订单为目的来寻求合作的。

4.与同行业知名企业联合。如将非核心业务轿车业务成立轿车事业部。由于轿车制造商对密封件的质量要求比较高，轿车事业部生产的密封件产品质量暂时满足不了高档轿车制造商的要求，不能为奔驰、宝马等一流轿车制造商提供配套服务。为此轿车事业部可以在全球范围内寻找为奔驰、宝马提供配套密封件的制造商进行收购或者与其合资，让对方企业以其技术、管理、订单等方式入股该事业部，通过与对方企业的合作，企业就可以从中学习到生产轿车密封件所需的关键技术以及对方企业先进的管理经验等，从而提高产品品质和服务质量，同时也间接达到为知名企业配套的目的，提高了本企业的知名度。

通过以上方式，可以保证企业在将核心资源专注于其核心业务、实施重点突破的同时，企业成立的各个小事业部通过积极寻找和利用外部资源，在不分散公司核心资源的前提下实现自身的发展。随着企业核心业务的发展壮大及更多的小事业部成为隐形冠军，企业的综合实力将大大提高，从而最终成为整个密封件行业的隐形冠军。

（作者单位：中国海洋大学管理学院）