我国企业海外并购的战略风险

周高鹏

跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步。近几年，“走出去”成为中国一些领先企业关注的发展战略。虽然目前中国企业的海外并购仍处于初级阶段，但其中不乏成功完成并购的优秀企业，如2005年成功收购MG罗孚的南汽集团。然而，也有一些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出现了水土不服、消化不良的现象，如TCL并购阿尔卡特案。本文将通过比较TCL收购阿尔卡特和南汽收购MG罗孚这两个案例，研究我国企业海外并购中存在的问题及风险防范措施。

一、我国企业海外并购存在的问题

1.企业并购目的不明确。海外并购是一种对外直接投资的战略行为，如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的，而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就想抓住的心理，或是盲目跟风，则容易面临巨大的风险。

目前，我国不少企业“走出去”缺乏具体可行的目标，并购目的模糊，最终出现了事与愿违的情况。TCL将并购目标确定为：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，3至5年内，多媒体显示终端与移动信息两大业务建立起与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球第五名，最终使TCL成为一家“世界级企业”，进入世界500强。出发点无可厚非，然而目标定得太多、太空，没有侧重点和主次之分。TCL的这种盲目扩大企业为了“国际化而国际化”的做法最终导致失败。相比之下，南汽收购罗孚的目的则相对具体和可行。南汽希望通过收购MG罗孚优化产品结构，学习罗孚公司的生产及经营模式，收购罗孚核心技术，开发出适合中国消费者的中高档轿车。南汽并购罗孚后很快实现了自己的并购目标，并购完成一年半就生产出中国第一辆国际品牌汽车——MG名爵。

2．缺乏对目标公司的正确评估。目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。海外并购的目标公司一般都是连续亏损，被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看，国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算，实际上这是投资银行精心“包装”的结果。所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。

TCL在收购阿尔卡特前并没有做好充分的调研工作，其并购初衷是获得对方的核心技术优势，但在并购后的运营中才发现，阿尔卡特在手机销售方面的能力和手机技术开发能力早已落后，而唯一较先进的3G技术却掌握在阿尔卡特的另一家合资公司手中。与此不同，南汽集团选择的目标公司则相对合适得多。经南汽分析，罗孚破产最主要的原因是因为英国人的保守，没有顺应将整车生产和零部件采购向中国等第三世界国家转移的全球化潮流。目前罗孚剩余资产在技术上处于欧洲中上等水平，发动机部分还具有相当的竞争力，通过收购南汽不仅可以获得罗孚的引擎生产分部，还获得了罗孚的核心技术。此外，南汽的产品结构单一，主要是低端产品，没有进入中高端领域，而罗孚中高档车型齐全，因此收购后可以拓宽产品结构，提升企业实力。鉴于以上分析，南汽将罗孚公司确定为自己的目标公司。

3．并购后整合能力太弱。①文化整合能力弱。TCL收购阿尔卡特后成立了合资公司T&A;，原阿尔卡特的员工习惯在一种宽松而倍受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式则近乎军事化，简单而粗糙，让原阿尔卡特员工无法适应。企业文化冲突最终导致大批阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。相比而言，南汽并购罗孚后，分别在中国和英国建立了两个企业，减少了文化冲突，并保留罗孚的英伦文化，传承和发扬MG的品牌价值，很好完成了文化整合。②技术整合能力弱。TCL并购阿尔卡特后成立了合资公司T&A;，该公司与TCL集团旗下的子公司TCL移动的运营相对独立，无论是海外还是国内市场都延续两套运行体系，技术整合没有实现，原阿尔卡特的人才纷纷离职。而南汽在技术整合方面遇到难题是如何实现MG罗孚工厂所有设备的转移和机器运回后的安装调试，南汽仅用了7个月就完成了转移，并在机器运回后，靠自己的实力把276台机器全部调试成功，不仅为南汽省下了几千万的调试费用，而且顺利完成了技术的整合。③管理整合能力弱。从自身管理能力上来看，TCL不具备管理跨国公司的能力。收购阿尔卡特后，700多名原阿尔卡特员工将转入合资公司，增加了TCL的管理难度。在例如薪酬等方面的不恰当管理，引起中外员工的矛盾和不满，导致员工工作效率降低，管理成本提高。而南汽在整合关键时期，管理层按照国际化理念去管理集团，化解了中外员工之间的矛盾，完成了管理上的整合，科学的管理成为企业成功并购的重要一环。

4.缺乏并购方面的专业人才。国际收购相当复杂，中国企业进行海外并购，人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的外语人才，还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才，以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才，国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才，不少派往国外的管理人员甚至连英语都不很熟练，资产评估、技术、法律、企业文化等方面的人才更加缺乏，甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员，缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。与TCL不同，南汽则具备并购过程中所需的相应人才，不仅有熟悉国际法律的专家、熟悉装备技术的专家，还有负责国际事务的经理。收购罗孚之后，通过招募人才和培训现有员工，南汽带出了一个优秀的团队，不仅把200多台机器全部调试成功，还仅仅用了3个月的时间顺利完成了第一批配件的出口交付。

二、我国企业海外并购的风险防范措施

1.制定明确的并购战略。在考虑并购问题时，要充分了解企业本身成长的需要，企业应在跨国并购和其它增长方式中进行理性选择，避免在管理层的主观意志支配下选择跨国并购。企业并购的目的可以是扩大服务范围、实现多元化经营或获得目标企业的研发力量、有前景的新技术等等。如果目的有多种，那就应该有主次之分，企业完全可以在一段时间内进行某种程度上的取舍。一旦确定要进行海外并购，就必须先选择好合适的并购对象，再对并购对象的每个细节进行了解和研究。制定收购方案时需要高层管理者的积极参与，与收购团队一起研究制定方案。同时聘请行业内有实力、有经验的咨询公司加入协助，虽然会有相应的开支，但专业咨询公司参与收购方案的设计，会从专业人士的角度考虑问题，从而大大降低风险，提高方案可行性。

2.对目标企业进行科学的评估。对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程，应尽可能在熟悉的行业里寻求目标，并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期，并购公司应该对目标公司进行全面调查研究，搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息，对目标企业进行综合评价。评价内容主要有：目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模是否适中、是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是，并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点，要进行综合、全面的考虑。

3．重视企业的文化融合。被并购公司也有值得借鉴的企业文化和管理经验，中国企业在并购后不应完全排斥被并购公司原有文化。目前，我国企业海外并购的目标公司都是一些欧美成熟企业，这些企业员工对企业文化有很高的认同度，并希望保持自身文化。与这些企业相比，中国的企业文化相对还不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，作为文化整合战略的一部分，中国企业需要吸收目标公司企业文化中先进成分，这对于企业提升自己，适应国际化发展十分有利。当然，中外文化之间存在着巨大的差异，并不是所有的外来文化都适合在中国本土进行推广，况且我国不少优秀企业也有值得发扬和传承的企业文化，关键在于并购企业需要有一套成熟的程序和方法来将两种文化有效融合。

4.培养并购所需要的各类人才。中国企业应着手培养从事并购的专业人才，包括资产评估人员、技术人员、精通目标公司所在国的法律人员和管理人员。很多跨国公司都有专业的并购人员，经验相当丰富，而中国企业很少有这样的人才。从长远的角度来看，中国需要培养一批这样的人才。并购完成后最重要的是整合，为了成功整合，应快速建立新的领导层。这就需要中国企业拥有具备管理能力，并且精于目标公司所在国语言的领导型人才。如果并购企业缺乏此类人才，可以从目标公司选择，或留用原来的管理者，也可以重新对外招募。不管领导者的来源如何，一定要确保所有的管理者了解公司的前景目标，并使他们能够全力以赴。

5.提升并购后的管理水平。由于处于两种不同的文化背景下，中国企业与被并购企业之间横亘着一条巨大的鸿沟。中国企业在一定程度上要依赖于被收购公司的管理团队，因此需要跨越双方文化理念上的鸿沟。为了防范管理风险，并购后在短期内应该保持目标企业管理制度和方法的稳定性和连续性，以免挫伤员工感情及工作积极性。而从长远发展来看，则要根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，充分吸收双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法，提高公司的整体运营效率。此外，管理者要与员工建立起相互信任的关系，尊重和理解国外员工的思维模式及工作习惯。

海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。

（作者单位：江南-小野田水泥有限公司）