应对大宗商品危机

Ｒｏｂｅｒｔ　Ｔｅｖｅｌｓｏｎ　Ｐｅｔｒｏｓ　Ｐａｒａｎｉｋａｓ　Ａｎｄｒｅａｓ　Ｇｏｃｋｅ　Ｍａｒｉｎ　Ｇｊａｊａ　Ｊｕｓｔｉｎ　Ｍａｎｌｙ

即使在不确定的环境下，企业仍可以采取六项措施以及精心设计的大宗商品战略保护自己。

近期大宗商品价格出现了三十年未见的大幅波动，并还将持续一段时间。

消费品公司必须了解行业的这一“大循环”、其如何影响业务以及它们如何应对风险管理和成本控制的双重挑战。

采购组织将需要使用目标经济指数等工具识别具有结构化供应优势的地区、获得充分信息支持制造还是购买的决策、并预测长期价格变化以作为终端产品配方决策的影响因素。

能够了解并预测其大宗商品市场新情况的公司将得到更低波动和更强有力竞争地位的回报。

仅说世界大宗商品市场在过去几年发生了巨大变化是远远不够的。我们所谈论的不是任何市场都很常见的起伏，而是许多企业已经并将继续经历一段时间的大宗商品价格波动一一我们称之为“大循环”。更加可怕的是，这一情况已经三十年未见，再加上不断蔓延的金融危机，当前大宗商品市场环境存在着独特的挑战。

对于现在的经理们来说，关键在于要了解自身行业的这一特别趋势、其将如何影响各自业务以及他们应当采取何种措施才能生存下去。如果考虑到商业生涯往往要跨越30年的时间，无论什么级别或功能领域的经理都未曾经历过这样的事情，这一挑战就变得更加严峻。更糟糕的是，他们没有太多时间来研究这一问题。他们需要立即回答以下问题：我们的供应市场正在发生什么?这一波动是暂时的还是永久的?这将如何改变我们长期的经济效益?我们的竞争对手定位是不是比我们好?我们在短期和长期能做些什么?

有些公司希望业务能如往常一样快速恢复并能像过去那样和大宗商品供应商打交道。不要在这上面下赌注。

公司需要在危机期间以及一切开始平复时为一个完全不同的世界做好准备。下面就对这一现象发生的原因以及公司应对风险管理和成本控制双重挑战所采取的措施进行简要介绍。

长期渊源

在几十年的价格紧缩之后，我们在过去几年中遭遇了大宗商品的高通胀。在能源领域，价格从2007年开始到今年早期一直在上升，其中一些类型煤炭上涨幅度超高100％，原油上涨了75％，这与2006到2007年的价格相比简直是天文数字。食品价格也迅速飙升，特别是坚果、食用油、小麦、大豆、玉米和其它谷物，同时还包括香蕉、咖啡和橘子。金属包括铁、铝和铜等也出现了类似的价格上涨。虽然近期价格有所下降，特别是石油方面，这在一定程度上缓和了局势，但是大宗商品市场远没有显现出清晰的信号。

2004年以来，大宗商品价格已经历了前所未有的波动(包括期货和现货价格)，这一趋势显示市场上的不确定性正使得买家和交易人员难以预测价格上涨的风险。这些因素叠加对大多数包装消费品公司的利润都产生了巨大影响。自2006年9月到2007年12月，美国13家主要的包装消费品公司的加权平均毛利润下降了1.5个百分点以上，达30亿美元。一家公司的两个主要大宗商品价格在2006年下半年就上涨了200％－300％。

这一巨大变化不能完全归咎于美元的疲软，因为这仅仅导致了2003年大宗商品价格上涨30％。最大的大宗商品制造市场的一系列短期冲击也引起了全球价格的冲高，虽然这些冲击在全球大宗商品市场是相当常见的因素。

一系列长期因素也发挥了作用。一方面，能源是一些大宗商品的主要成本组成部分，导致了价格上涨的连环效应。由于新的能源替代形式成型并影响大宗商品的经济效益，因此近几年能源成本高涨给大宗商品市场带来了巨大的二次效应。比如，美国的玉米和其它动物饲料成本飞涨，因为这些商品都被用来生产乙醇和生物柴油燃料，从而压缩了其供应量。

但是产生最大影响的长期因素是全球供需不平衡。过去十年中，大宗商品的需求大幅上升，而供应量上升却很有限，从而推高价格。即使当前的金融危机减缓了需求，但这仍不足以修正很多大宗商品市场的不平衡状况。这一不平衡的主要原因是中国(以及越来越多来自于印度)的大宗商品需求，以加速其本国的工业化进程。这一需求在过去五年内成倍增长。举例来说，德国、日本、英国和美国在2001至2005年间的人均GDP年增长率在0.5％到2％之间。中国的人均GDP增长平均每年高达9％，而同期的人均能源消耗却每年增长了11％。

在刚刚过去的通货紧缩时代，难以进行长期而又没有可见回报的巨大资本投资。虽然大家都期望中国发展，但是没有人预计到这样广泛和深刻的繁荣——没有经理愿意用自己的职业生涯冒险以增加产能来满足“曲棍球棒式”的未来需求模式。现在，在可能的短缺和长期高价刺激下，产能将增加，但这需要时间。

下一步?

大宗商品价格的剧烈波动还将持续。中国对大宗商品的需求还将持续增长，而印度也将延续这一趋势。虽然美元在一定程度上的复苏将缓解一些公司的压力，但是其根本趋势还没有发生改变。产能规划人员将无法预测真实的投资需求，且当前的信贷危机可能使得他们对于长期投资更加谨慎。即使需求的下降能够缓解一些短期的供求不平衡，但经济整体的不确定性将继续引起长期的不平衡。这将导致价格波动，从而在多种大宗商品中循环往复。

生存和发展法则

即使在不确定的环境下，企业仍可以采取六项措施以及精心设计的大宗商品战略保护自己。

专注于主要的大宗商品。首先，企业应当了解其历史单位成本的上涨情况、其主要大宗商品的波动变化以及其面临的风险类型，如结构化风险、非结构化风险、价格风险或供应风险等。从宏观经济的角度来看，企业了解其大宗商品的供需循环也很重要，这需要考虑社会和政治因素以及替代品潜力。这一了解有助于识别能够创造竞争优势或竞争劣势的大宗商品，而这一切都是基于企业的定位和业务战略。

计算目标经济指数。其次，企业应当了解其供应商的经济指数，特别是其成本加上合理的资本回报。我们将这一计算称作目标经济指数或应计成本。长期来看，目标经济指数与长期平均价格变动一致，但短期来看，市场价格波动高于或低于目标经济指数。当市场价格高于目标经济指数时，过多的利润刺激供应商增加产能并促使新的供应商进入市场，从而形成价格下跌的压力。当市场价格低于目标经济指数时，高成本供应商被迫退出市场或减缓增产计划，从而导致供应下降和价格上扬。目标经济指数的长期趋势线角度基本不变，但是会受到宏观经济影响(如更高的长期能源价格)。

利用目标经济指数了解供应商的长期价格曲线能够以两种方式帮

助确定供应商合同的最佳组合。在短期内，能帮助企业通过和目标经济指数对比评估现有价格。这一分析转而有助于确定组合内的短期和长期最佳组合，并且有助于选择供应商(或选择由于供应商结盟，获得更有优势的目标经济指数)。目标经济指数也能给长期的战略机遇带来启示，如纵向整合或外包等。通过分解行业内的经济驱动因素，企业能够识别具有结构化供应优势的地区、获得充分信息支持制造还是购买的决策、并预测长期价格变化以作为终端产品配方决策的影响因素。

建立供需模型。第三，企业应当为关键的大宗商品建立长期供需模型。这不仅有助于确定商品的可用性，同时还为价格变动的预测打下了基础。比如说，供应不足的预测就需要进行战略性的长期收缩或内包，以保护关键原料的供给。除此之外，对供需情况的良好了解也有助于管理层预测边缘供应商的变化——使用目标经济指数预测市场价格的关键信息。在一体化的供应市场，目标经济指数和有力的供需预测能用来预测未来的年度价格并量化不同纵向整合的可能回报。

认证多个供应商。第四，企业应当认证大量可行的供应商，以防止出现仅依赖部分供应商的情况出现。这也有助于确定企业和供应商对市场的不同看法是否能带来套利的机遇。比如，如果大量未实现产能使得市场价格低于目标经济指数，随后企业应当锁定长期的合同。最终，企业应当考虑如何与部分供应商合作帮助他们将其成本降到现有目标经济指数之下，并保证优势价格地位。

平衡风险和回报。第五，企业应当开发监督和更新目标经济指数的能力。虽然大多数采购组织都有强势的谈判专家，但是很少组织拥有具有分析能力的人员来评估和平衡采购组合的风险和回报。具有这些技巧的管理人员能确定是否在大宗商品价格过高时使用替代商品，或者新的终端产品配方变化会增加供应商选择。缺乏这些能力的采购组织大多数都是最终仅依靠直觉或所谓的趋势模型来作出价格、合同期限、签约对手和购买制造决策等关键决策。结果，他们不得不选择在高度通胀和波动的市场买进大笔仓位(往往高达几十亿美元)，而决策者却不必受到高管层的诟病，因为这些高管层往往不了解这些高仓位的潜在影响。要想在这一环境下成功而不仅仅是生存，企业就得投资于采购流程和人员。

为将来做准备。最终，企业应当制定动态定价模型和终端产品的替代配方，不仅用以应对大宗商品价格冲击，还要做出预测。这些工具能够使得收缩战略考虑到企业多久以后需要涨价或更改配方。企业也需要变化其成本结构而不需牺牲规模。他们还需要就关键大宗商品建立合作关系。这种关系最好是通过虚拟整合实现，而纵向整合只能是最后一步。

消费品公司习惯于稳定大宗商品市场已经过去。波动和市场通胀还将持续一段时间。为了帮助企业在这一环境中更好地竞争，我们建议你回答下列问题：

我们是否识别了处于风险之中的大宗商品?是否评估了风险类型?是否确定了我们业务战略的潜在影响?

我们是否分析了处于风险之中的每类大宗商品现有供应商的经济数据?

我们是否研究了现在和将来的供需平衡?

我们是否认证了多家供应商以增加我们的筹码?

我们是否将供应战略协调一致以在可接受的风险范围内获取最高价值?

我们是否将我们组织能力和大宗商品的新环境需求保持一致?

我们是否为产品定价和终端产品配方实施了动态模型，以降低成本和风险?

继续在大宗商品市场豪赌的企业将发现其成本结构暴涨、利润暴跌且竞争优势丧失。管理层现在关注这些市场的新情况还为时不晚。通过这样做，他们将得到更低波动和更强有力竞争地位的回报。

责编/郭星E－mail/zybbb@vip.163.com