万和：“冬泳”搏击金融风暴

朱常波

严寒带来萧条。但也正是对企业的一个考验。万和以自己的高招，在金融寒冬中依然意满志得。

当金融寒冬来临时，企业的“御寒”方法各异。有的开源节流，将养分需求降到仅够维持生命的地步；有的则选择“冬泳”强健肌体，在春天到来之前保持蓬勃的精神状态。在家电行业包括厨卫电器销售整体低迷，普遍进入“冬眠”状态的情况下，国内最大的燃气用具专业制造企业广东万和集团以其高超的“冬泳”技巧，演示着“冬练三九”的强健。

突破——掌握主动权

在一个传统制造业发达的地方(如万和所在地顺德)，推进自主创新的难度常常更大。原因是：传统制造业向来讲究稳定、可靠，而自主创新意味着出奇制胜，注重突破、超越。在这种传统文化中成长起来的企业领导者，形成了一种路径依赖：买回核心技术，压低工人工资，产品贴上别人的牌子出口到国外。他们认为，如此这般，赚钱简单又迅速，而自主创新需要绞尽脑汁不说，还要承担极大的风险。

万和人却异常清醒地意识到，在这样的模式下，一旦国际经济形势急转直下，企业就会随之一命呜呼。事实证明，由于缺乏核心技术，中国企业位于整个产业链的最底层，当危机到来时，昔日的低劳动力成本优势荡然无存。据统计，2008年前10个月，已经有6.7万家中小企业倒闭。

而万和人决心超越传统制造业文化，破除路径依赖。在技术上、在营销上、在管理上、在企业运营模式上万和都进行了创新。正是这种创新精神，使万和具备了“冬泳”的勇气和智慧。在冬泳前做好热身，将自己的体能优势完全发挥出来，是冬泳的关键所在。万和的“冬泳热身”，就是将自身的技术优势发挥到极致。

万和历来对产品研发和技术创新格外重视，技术上领先，让万和在市场策略上有更多选择的空间。对于国内消费者来说，技术领先让评判标准变得更为简单；对于外销市场来说，高技术含量的产品更不容易遭遇贸易壁垒。

1992年，万和研制出中国第一台超薄型水控全自动式燃气热水器，从此翻开中国热水器发展史上新的一页；1994年，万和再度开发出国内首创的超薄型10升微电脑强排式全自动燃气热水器(5年后，行业才开始推广强排)。其后推出的冷凝式燃气热水器、平衡式燃气热水器均开创行业先河。目前，万和集团已成为国内热水器行业品种最齐全、控制技术最先进的生产厂家。在燃气具方面共申请国内外专利达400多项，掌握了170多项核心技术，在燃气具领域先后12次填补国内技术空白。

V107冷凝式燃气热水器是万和近年的“明星”产品，热效率高达107％。该产品在美国可获得政府对消费者的300美元补贴。“美国经销商知道我们有这种产品之后，都追着我要货。”卢楚隆如是说。

正是因为掌握了核心技术，万和也取得了行业定价权，在家电全行业业绩整体下滑的时候，万和仍保持了快速增长的势头，2008年前三季度，万和销量增长超过20％，销售额增长超过35％。

创新——构建核心竞争

技术创新之下，万和更加注重营销和商业模式上的创新。

在这个寒冷的“冬天”，消费者感到危机来临，于是捂紧“钱袋子”，减少开支。为此，万和一方面将营销职能前置，让顾客介入产品研发阶段，设计出为消费者所喜爱的个性化产品；另一方面，提升服务质量，赢得消费者的青睐。

创新，来自变化

聪明的企业总是在寻求变化，对变化做出积极的响应，并把变化当做可以利用的机会。

经济危机下，消费特征有两个变化：一是因对未来社会发展持不确定的看法，消费者在购买产品时将变得更保守，产品需求必然减少；另一方面，产品的性价比对消费者的影响更大，价格敏感度提高。这两个消费特征的变化，在地域上的影响也不同。东南沿海地区，这一变化表现得更为明显，而在西部内陆省份，变化则较小；一二线大城市更为明显，三四线市场相对较小。这与当地经济发展的对外联系性有关。

因此，万和密切关注消费者变化，提高性价比，给消费者让出更多利润空间，赢得了消费者的青睐。

渠道下沉，希望在田野上

万和在渠道和营销上的变化，就是围绕着消费者的两个心理变化而进行的。

对于一二级市场，万和提高让利消费者的力度，并加强终端推广的投入。

针对萧条的形势，万和不仅运用让利、降价等最常规的营销手段，还调整产品结构，加大高技术、高附加值产品的比重，以赢得消费者信赖。此外，万和还积极探索新的渠道模式，加强与煤气公司、建材超市等渠道的合作，加大小区推广力度，自建专卖店并开设网购渠道。小区推广模式避免了“信息走形”，更精确地传达了万和的产品诉求，对消费者最终选择万和产品起到了重要推动作用，而新型渠道的拓展，配合针对诉求更强的终端展示，对最终销售同样功不可没。

三四级市场分布分散，要单个解决成本较高，最适合的方法，就是延长渠道，通过扶持高素质的地方经销商，就地解决这些繁复的问题。三四级市场也存在许多杂牌，但无论从品牌、技术、成本还是服务，都无法和已经超越渠道瓶颈的万和相提并论。而最近万和宣布中低端产品大幅降价最多至1/3，对这些杂牌产品来说，不啻是一次毁灭性的打击。万和总裁卢楚隆就曾在公开场合暗示，制造业的“寒冬”，往往也是市场洗牌，重构格局的一个机会。

拒绝诱惑，稳健成长

“万和也不是单纯地只搞制造业，也有其他产业，但核心主业还是在燃气具上。”万和总裁卢楚隆如此定义万和在资本整合上的动作，“我们有个提法，叫做有限多元化。在资本市场的运作只是我们企业发展到一定阶段后在有限多元化上的尝试，这种行为本身并不构成单独的业务单元，也不是主业盈利模式。它的功能是作为制造业的附属功能来实现的。作为企业的核心目标，肯定要做品牌制造的百年企业。做世界级的燃气具企业。”

“什么挣钱做什么”的理念，曾使一部分小家电制造商将触角伸得过远，没有自己的主打品牌，有的甚至因资金链条断裂，导致破产。为了保持自身独特优势，许多小家电企业开始集中在某一领域发力。日前，国内燃气具生产龙头企业万和集团全面调整了集团的战略部署，专注于燃气具的生产和发展，在电风扇、电磁炉等领域将不再进行资本注入。在业界，有很多企业力求成为“隐形冠军”，虽然没有出现在商业舞台中央的光环里，但是在莱一领域绝对是佼佼者。万和采用的即是这种策略。

另外，万和将主业的盈利收入进行投资，资本运营也给企业发展带来了保贵的现金流。例如，万和是民生银行的最原始股东之一，其中获得的收益带动了万和“有限多元化”战略的顺利进行。

合作共赢，抱团过冬

在工业时代，人们更多地强调“商场如战场”，企业似乎只有打败竞争对手才能生存。然而在信息时代，企业之间则更多地走向融合，特别是在经济危机的“寒风”当中，融合上升到矛盾的主要方面。正如管理大师德鲁克所说，未来不再存在竞争者，有的只是用更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方案和更多的选择方案。

无论对生产型企业抑或服务型企业而言，抱团过冬都比单独应对要轻松得多。为此，万和频频伸出“橄榄枝”，积极与其他企业合作，组成利益共同体，实现共赢。在全力开拓国内市场的同时，积极地与国际先进的厂商进行合作，合作是全方位的，内容涉及技术、贸易、渠道等诸多层面。

在卢楚隆看来，合作是一个学习的过程，目的就是加快企业国际化的步伐，这种合作哪怕是赔本也值，因为学习就要付学费。一方面，万和与跨国公司展开合作，学习对方先进的技术和管理理念；另一方面，为了规避贸易壁垒，顺利进入海外市场，万和积极与当地企业合作，成立合资公司。早在1996年，万和就在北美成立控股公司——BTI公司，并注册了自主品牌——“Bradley”。合资公司已经成为万和开拓海外市场的“桥头堡”。

随着万和冷凝式热水器在美国获得财政补贴成为业界经典，万和的销售网络已经覆盖了全球一百多个国家和地区。在“寒冬”中，万和在外销上还能够保持增长势头，也因为前期在国际市场上的成功布局。

(编辑：赵晓萌)