企业集团财务管理问题及对策

肖 潇

摘要:本文通过对我国企业集团财务管理现状的分析,认为主要存在集权与分权处理不当、资金管理混乱、财务信息系统利用率低、绩效考核不完善以及缺乏约束和激励机制等四个主要问题。为了解决这些问题,本文从合理处理集权与分权关系、建立全面预算、普及财务信息系统运用、完善绩效考核以及约束和激励机制等四个方面提出了相应的对策,希望能够产生一定的理论价值和实践意义。

关键字:企业集团;集团财务管理;集权和分权

企业集团在西方发达国家经历了上百年的发展,目前已经成为世界上最重要的经济推动器。我国改革开放之后,在“抓大放小”的总体思想指导之下形成了一系列的大型企业集团,在我国经济发展中扮演着重要的角色。党的十五大明确提出“以资本为纽带,通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”。但是与我国企业集团迅速发展相不和谐的是我国企业集团财务理论尚不成熟,实践操作中存在种种问题,存在着一统就死、一放就乱的现象。因此研究企业集团的财务管理具有重要的理论价值和实践意义。

一、企业集团、企业集团财务管理的基本含义

国家工商局也将企业集团定义为:“指以资本为主要纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有法人资格。”从上述定义可以看出企业集团内部成员的关系主要有两种形式:一是股权形式。这部分行为又可以具体分为控股型和参股型。对于控股型母公司、子公司、孙公司等成员内部关系紧密,掌握着集团的最主要资源属于核心企业。参股型公司主要是通过相互交叉持股保持联系,集团总部对其控制力要弱一些,根据相互持股比例的大小可以分为半紧密型或紧密型企业;二是契约关系。这类成员与核心层企业并不存在相互持股等“血缘关系”,主要是通过技术、产品等合同契约联系在一起,流动性较大,根据与核心层企业密切程度可以分为半松散型或松散型企业。

企业集团财务管理是指集团总部根据财经法规制度,按照财务管理的原则,为提高集团的财务运行效率、界定各成员企业的权责利关系所进行的一项经济管理活动。它包括财务管理主体、财务管理客体、财务管理目标等三个方面。由于企业集团内部成员众多,因此其财务管理主体表现出一元中心下的多层级复合结构特征,财务管理客体同其他法人企业一样都是资金的运动,但是要复杂得多,财务管理目标就是协调各成员之间的利益冲突,达到集团资金运行效率的最优化和利益的最大化。

二、企业集团财务管理存在的问题

(一)集权与分权处理不当

目前我国企业集团财务管理在处理集权与分权的关系上存在两种很不好的现象:一是过度集权,“统一领导”、“绝对化”。集团总部事无巨细,很多本应该由子公司决策的事情也要插手控制,这一方面造成了效率的低下,并且由于信息在传递过程中容易出现偏误和滞后,因此会使得最终决策出现差错或者丧失最佳时机;另一方面也会极大挫伤下属企业的积极性,并且容易出现责任不清互相推诿的情况,不利于集团的稳定和持久发展;二是过度分权。母公司将一些原属于自己决策的事情交由子公司,从而使得子公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权,很容易导致母公司对其丧失控制权,为各种违规行为开启了方便之门。同时,由于缺乏对子公司的有效控制,子公司之间会形成大大小小的山头,相互之间恶意竞争,各自为政,追求局部利益的最大化,很难产生协同合作效应,从而损害了集团的整体利益。并且由于对子公司的生产经营情况不甚了解,子公司存在隐瞒或虚报利润的现象,从而使得母公司对自身情况作出错误判断并进而作出更加错误的决策。

(二)资金管理混乱

目前企业集团在资金管理上存在管理方式落后,手段单一的的问题。主要表现在以下方面:一是子公司在银行多头开户,资金比较分散,很难集中管理,统一调配;二是资金利用效率低下,很多子公司盲目投资,造成巨额亏损甚至引发了法律纠纷,影响了集团的整体声誉,不利于集团的品牌建设;三是对资金的监控集中于事后审计,缺乏事前预测、事中监督,并且由于内审部门与被审计成员一般处于同一层次,使得审计往往流于形式;四是资金沉淀现象严重。由于计划经济体制下“重产值轻效益、重外延轻内涵、重投入轻产出”的路径依赖,一方面使得集团总体资金的帐面金额很大,真正可以动用的有效资金却很少,另一方面使得资金配置效率不高,有发展前景的子公司但由于投资所需金额巨大而难以发展新的项目,但是同时一些夕阳产业却闲置了大量资金,资金周转率较低,难以发挥集团整体的资金优势。

(三)财务信息系统应用率较低,信息孤岛现象严重

由于很多大型企业集团动辄上百家下属成员,如果还是单纯依靠原始的手工记帐,手工传递信息等传统方式,决策与执行的效率就会大为降低,造成集团对外界环境变化反应缓慢,缺乏应急能力。目前虽然我国的企业集团都采用新的会计信息系统,但是还存在以下问题:一是各子公司之间所用会计软件不同,存在不兼容的问题,母公司很难进行全面综合的数据分析和管理,信息流通不畅;二是集团成员之间存在利益冲突,很多子公司的经理不愿意使用统一的信息系统;三是财务分析人员整体素质较低。任何先进的信息系统只有在高素质的人才手中才能发挥最大的作用。但是由于我国一向存在重会计核算、轻财务管理的问题,因此就使得我国中高级财务分析人员极度匮乏,导致财务信息系统管理水平难以提高。

(四)绩效考核不科学,缺乏有效的财务约束与激励机制

母公司对于子公司的考核指标往往只重视短期利润指标,缺乏长期的战略指标,只重视收益的数量,不重视质量。这样就使得子公司的经理人短期机会主义行为严重,甚至不惜损害集团的长久利益。财务约束的缺乏使得子公司内部人控制现象严重,代理成本很高,子公司的很多行为,如在职消费、过度投资都严重偏离了集团的整体利益。一些经理为了取得更高的报酬或者晋升,一味作假帐,粉饰经营业绩,造成了财务信息质量的低下。激励手段单一,主要为固定年薪和少量奖金,缺乏长期的激励机制,经理人努力工作的积极性不高,“59岁”现象层出不穷。

三、解决企业集团财务管理现存问题的对策

(一)合理的处理集权与分权的关系

财务管理的权力一般分为投资权、融资权、收益分配权和营运资金管理权等四种。根据集团整体影响程度的不同,这些权力可以划分为五个层次:一是集团基本政策制定的决策权;二是对集团战略产生重大影响的决策权;三是对集团战略产生较大影响的决策权;四是日常的生产经营权;五是子公司内部职能部门的一般事物的决策权。对于第一层次和第二层次的权力应该归于集团总部或母公司所有,这样有利于集团总部或母公司自从总体战略的高度上把握集团发展的脉搏。第五层次应该归于子公司所有,这样有利于提高决策的效率,并且能够使得集团总部从繁琐的日常实务中抽身出来,专注于解决较大的问题,否则会造成信息载荷过大,降低了信息处理的效率。第四层次和第三层次权力的归属要根据集团的实际情况而定,如果集团的规模较小或者子公司的地位比较重要,如财务公司、销售公司等,应当采用集权式管理,将这两个层次的权力收归集团总部或母公司所有,反之如果集团规模很大,存在上百甚至上千的子公司、孙公司等下属企业,并且子公司整个的销售额占集团销售总额的份额较低,那么应当采取分权式管理。另外对于不同层次的下属企业,也应当财务不同的财务管理模式。对于核心层的子公司应当采取集权式的财务管理模式,总体财务战略的分析制定以及执行、融资与投资、成本核算和控制、利润的归集与分配甚至日常会计核算都应该由集团总部统一实施,确保核心企业利益与集团整体利益保持一致,提高集团的整体竞争能力。对于半紧密型或紧密型企业应采用适度分散的集中式财务管理模式,对于这类公司的整体财务战略应该由集团总部统一筹划,但是对于那些战术上的、日常的经营活动应该交由子公司负责。对于半松散型或松散型企业一般应采取完全分权式财务管理模式,除非契约中有明确的规定,否则集团总部一般不应该干涉这类企业的发展。

(二)建立全面预算管理体制,强化资金管理

(1) 建立全面预算管理体制,强化资金管理

集团应该通过战略的制定和实施情况,依据目标管理的原则编制全面详细的预算体系,包括销售采购预算、成本费用预算、重大项目支出预算等,保证集团战略实施以及日常的经营按照预先制定的战略运行,使之不偏离战略目标。当然,全面预算应该是一个动态的预算管理体系,集团应当根据外部市场环境的变化不断调整预算体系,对于未实现预算目标的子公司应当认真分析原因,分清责任,属于人为原因的应当给予适当惩罚,属于外界不可抗力的因素,应当重新制定预算体系。另外,集团应当加强对资金筹集、使用的管理,由专门的财务部门统筹集团内部的资金收支情况,使之符合全面预算管理的要求。

(2)针对重点子公司,实行资金统一管理、财务集中管理

因为核心层次的子公司承担了集团大部分的盈利任务,日常经营资金较多,因此对于这部分的重点子公司应当由集团总部的财务部门实行统一资金管理、财务集中管理,应当优先满足这类子公司的资金需求,不致使其因为资金短缺而导致项目无法开展。当然统一管理也有利于集团对其的财务控制,防止子公司的经理人滥用资金

(三)提高财务人员素质,普及财务管理信息系统的应用

(1)统一财务管理信息系统应用

集团应当要求下属企业尽量采用相同的会计软件,便于数据的共享和分析管理,有效实施对子公司的适时监控,提高决策和监管效率。

(2)统一会计科目编码及设置,确保各项信息数据及时,有助于管理层的经营决策,并可以对重点子公司进行财务信息的实时监控。另外集团还应该加强对财务人员的岗位培训和再继续教育工作,多请一些专家学者来集团做一些学术讲座,以提高财务分析人员的整体素质。

(四)建立完善的绩效考核、约束和激励机制

集团在绩效考核过程中应当注意短期和长期指标的平衡,综合运用财务指标与非财务指标,使企业具有可持续发展的能力,符合科学发展观,如引入EVA考核体系或平衡计分卡绩效考核系统。并由专门的部门或人员负责考核事宜,做到公正、公开、公平。对于经理人的激励除了传统的年薪以及短期奖金外,可适当增加长期激励手段,如对于整体上市的集团可采用股权激励,未上市的和集团可采用虚拟股票等方式。另外,集团应对重点子公司派出财务负责人,实施岗位轮换制,降低子公司经理人的道德风险。

参考文献:

[1]颉茂华.企业集团母子公司财务管理模式设计[J].《会计之友》,2005(4)。

[2]薛媛媛.论企业集团财务管理模式及其选择[J] 《.技术经济》,2003(2)。

(作者单位:济南铁路局物资工业总公司计划财务部)