张力场域中的渐进创新

刘年辉

在剧烈的时代大变局中,动力与压力互现,机遇与威胁并存。金融危机、新技术、体制改革等多维力量的交互作用,构成了2009年中国传媒发展的张力场域。在此场域中,传媒经营创新主要体现在四个层面。

精细化管理,深挖内部潜力

金融危机逐步向各个经济领域蔓延。美国传媒业经历了明显的衰退,裁员、减刊、停印、破产保护、倒闭,坏消息连绵不绝。从金融危机爆发到2009年9月,美国倒闭的媒体超过200家,失业人数超过3.5万,倒闭名单中包括150岁的知名报纸《洛基山新闻》。

中国传媒则相对平静,表面上波澜不兴,但由于全球宏观经济环境的恶化,也导致了受众流失、收入下滑、成本上升、利润降低等不利形势。告别粗放式的增长模式,通过精细化管理来应对金融危机,成为中国传媒的现实选择。

精细化管理精髓在于以科学高效管理深挖内部潜力,其直接成果体现在成本的有效控制和内部资源的深度开发两个方面。

成本控制渗透于传媒运营的各个环节,包括内部的协同效应,原材料采购、使用,采编与发行营销等。辽沈晚报通过降低新闻纸采购价格,提高低克数新闻纸的使用比例,降低新闻纸成本;通过严格控制版数、合理控制发行、随天气变化调整发行量,降低发行成本,半年就节约成本1640多万元。广州日报则主要采取地方版置换和改窄报策略降低成本。广州日报各地方版原来本是由通用内容、广州新闻和地方新闻版三块组合而成,现为节约成本,将广州新闻与各地方新闻进行多点置换,从而做到出版8个地方版不增加用纸。报纸变窄2厘米,大幅节约纸张成本,一年节约4000多万元。

成本控制不能以牺牲新闻品质、降低为受众和客户服务水准为代价,否则,就会冲击传媒的核心业务与核心竞争力。简单的降低版数、发行量与裁减采编人员的做法并不可取。所以,成本控制对传媒内部管理提出了更高的要求,科学的管理方式,强大的执行力,是成本控制的成功基础。这为管理水平高的媒体提供了更有利的机会。

内部资源的深度开发体现在宏观和微观两个层面。宏观层面主要是指以资源开发为导向的内部管理模式的改革。代表性的案例是今年2月浙江日报报业集团“钱江晚报有限公司”更名为“钱江报系有限公司”获工商总局批复同意,浙江都市类媒体最大方阵“钱江报系”进入实质性运营阶段,为内部资源的开发与整合奠定了良好的管理架构。“钱江报系”由《钱江晚报》、《今日早报》和《新民生·城市假日》三家都市报组成,拥有130多万份的期发行量。此前,已有南方报业、文新报业、深圳报业集团采取报系运营模式,但没有注册成立相应公司。

微观层面体现在具体业务环节的资源开发,特别是广告资源方面,许多媒体开发出新的广告类别、形态和销售形式。石家庄日报将政府评比、通报等内容搬上广告。大河报加大差异性地方版开发力度,加大闲置版面投入吸纳地方版广告。与此同时不定期推出“新闻+广告”形态的区域专版。长江日报、南昌晚报为读者发放购房消费券,拓展房产广告。今晚报、广州日报、常州日报等灵活运用广告价格的杠杆作用。今晚报将低价广告价格上调30%～50%,调高微利行业的广告价格,加强外地广告的投放力度。广州日报分门别类,针对不同的客户采取不同的价格策略;对忠诚广告客户不降价;对于竞争性客户,按照他们在本报的头发份额给相应的优惠价格;对不投放客户通过优惠,变为投放客户。常州日报对房地产广告划小计价单位,调整原来整版1个广告客户的方式,改为专做标牌广告,专卖尾房、特价房。

专业化运营,整合社会资源

整合一直是传媒运营发展中的核心议题。2009年,中国传媒资源的整合更为专业化。专业化的资源整合,有助于传媒形成新的竞争力。

资源整合的专业化主要体现在整合路径选择上。整合路径大致沿着产业价值链共享、核心竞争力延伸以及竞争或投资驱动三个方向展开。

产业价值链共享是指利用自己优势的价值链环节作为整合的杠杆。浙江日报报业集团在多个价值链环节与其他媒体整合。与浙江广电集团在新闻报道、媒体推广、广告置换等方面相互支持;与新闻出版报社在采编业务和经营管理方面开展了全方位的合作;与阿里巴巴集团充分利用各自的资源、团队优势,通过各种合作方式,实现网上网下资源的共享共赢,创新传统媒体与互联网融合发展的新路径。温州日报报业集团有限公司成立图书出版策划中心,对外承接书刊设计、编辑、营销、咨询等一系列出版相关业务。长沙晚报报业集团与湖南人民出版社合作出品“生活在长沙”系列丛书,涉足出版业全流程。深圳报业集团成立印务公司,拓展印刷产业上下游价值链。新华社新闻信息中心与北京世纪东方通信有限公司共同打造以“新华移动传媒”为品牌的手机媒体传播平台。湖南卫视“快乐购”与三湘都市报《新壹周》联姻,致力打造《新壹周&快乐购》购物品牌。

核心竞争力延伸是指以无形的品牌资源和能力作为资源整合的杠杆。山东大众报业集团投资创建山东文化产业职业学院,今年开始招生。贵州日报报业集团与贵州师范大学战略合作,开展产学研一体化合作。辽沈晚报、辽宁省策划学会等单位联手打造一个名叫“喜剧厂”的娱乐演出品牌。河南日报报业集团与河南大学合作举办河南大学民生学院。厦门东南快报推出报纸购物服务“哈乐购”,以深入家庭的都市报纸为购物平台,配以电话订购、网络订购、货到付款、本地化物流配送等方式。

传媒出于强化市场竞争优势的原因或开辟新的投资领域而对社会资源进行整合,是第三种路径。南方报业传媒集团与广东联通合作,创新传播模式,探索全面通信解决方案,提高信息化支撑能力,致力实施新媒体战略,创新“报业+运营商”模式。重庆晨报联合建设银行推出首张媒体类联名信用卡,持卡者自动成为重庆晨报会员。大众报业集团与中石化结盟,在品牌维护、市场营销、信息调查、资源互惠、文化建设等方面实现深度战略合作,并推出“加好油读好报”活动。在投资方面,浙江日报报业集团牵头的传媒产业投资基金——东方星空文化传播投资有限公司,希望通过东方星空基金的拓展,培育一批新兴的文化传媒产业,为浙江日报报业集团从单一的报业集团升级为现代传媒集团奠定完整的产业基础。

沧海横流,方显英雄本色。在多重危机和挑战面前,泡沫逐渐破灭,各种资源更易向那些具有核心竞争力的强势传媒集中,导致出现“强者恒强,弱者更弱”的效应。

数字化转型,探索新商业模式

2009年,传统媒体特别是报业,一方面继续巩固和发展原有核心业务;另一方面实施数字化转型,继续探索建立新的传播体系和商业模式,向多媒体融合性传媒集团迈进。传统媒体数字化转型努力体现在多个层面:

一是生产流程的再造。解放日报报业集团开发了多通道数字出版系统,通过流程再造融合新老媒体。系统通过流程再造融合新旧媒体,实现协同解放日报报业集团数字传播中心、新媒体部和资料中心等多个部门共享资源完成采、编、发工作,以及传统纸媒体与新媒体的同步出版。此一系统,为解放日报原来所推出的“4I”战略(手机报I-news、网络数码杂志I-mook、电子报I-paper、公众新闻视屏I-street)提供了生产平台,标志着其数字化战略提升到了新的高度。

二是全媒体人才的培育。湖北日报传媒集团打造全媒体记者应对新的传播需求。从2009年初开始,湖北日报传媒集团尝试把记者的手机和旗下的荆楚网结合,湖北省各地记者站的记者用手机短信直接向荆楚网的新闻栏目发稿,然后编辑又从这些稿件中选取适合刊登在报纸上的稿件。

三是多渠道传媒终端建设。除了过去的手机报、数字报纸、户外电子媒体、传媒网站等终端形式外,2009年,融合性传媒终端出现了新的方向,那就是网络电视台。中央电视台启动打造国家网络电视台战略,规划将网络电视台进行多种渠道传播,电脑、手机电视、IP电视、互联网电视、公共汽车、地铁、机场以及户外广场大屏幕都是未来的传播终端。在报业方面,重庆日报报业集团也明确提出将开办网络电视台,并逐渐实现网络电视台、网络报、手机报、数字报等形式多样的新媒体发展平台。

四是充当新媒体孵化器。5月份,中南出版传媒集团股份有限公司宣布寻找优秀的互联网或手机媒体项目,并且将设立投资额达20亿元的文化产业战略投资基金。9月份,文新集团成立数字文化产品贸易中心,文新集团的其他涉外数字化产品业务,将在今后陆续注入该中心。

虽然传统媒体在数字化转型方面进行了积极探索,不过,并没有取得突破性的进展。传统媒体的数字化转型不能固守既有的思维,将传统媒体的内容等资源简单地移植过去,而需要创造性地将传统优势与新的技术特性完美嫁接,并成功发现有效的商业模式。而这,在2009年还没有很成功的案例。

转企改制,释放传媒生产力

2009年是传媒产业特别是新闻出版改革的攻坚年。4月,新闻出版总署发布《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》,为新闻出版改革确立路线图和时间表,其核心内容是:经营性新闻出版单位全部完成转制,成为真正的市场主体;鼓励骨干出版传媒企业上市融资、联合重组、跨地区发展,三五年内培育六七家“双百亿”大型出版传媒企业。7月,国务院发布《文化产业振兴规划》,将文化产业发展提升到国家战略层面,确立了文化产业发展的目标、任务、路径和政策,为文化产业发展确立政策保障。

从操作上来说,2009年传媒产业改革主要体现在转企改制全面启动,同时以此带动了投融资机制的优化、市场退出机制的落实、制播分离的尝试。而这些都有助于破除束缚传媒发展的桎梏,释放传媒生产力。

全面推动经营性新闻传媒单位转企改制,是2009年体制改革的政策主轴。目前,出版社大部分已经完成了转企改制。报刊也正在进行中,部分先行者已经完成了改制。5月,上海商报传媒有限公司挂牌,上海商报由此成为经国家新闻出版总署正式批准的全国第一张改制成为企业的日报。11月,中国文化报社转企改制组建为中国文化传媒集团有限公司。宁夏、昆明、太原等地的传媒经营性业务包括出版、广电、报刊、互联网等都在各地主管部门的统一安排下转制为企业。此次传媒转企改制更多是由政策自上而下推动的,其目的是让传媒成为真正的市场主体,建立公司制的法人治理结构,股份多元化。

与企业身份相适应的是传媒业的投融资机制优化。相关政策鼓励社会资金参与传媒企业的股份制改革,鼓励传媒企业通过跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制并购重组,鼓励传媒企业进入资本市场。2009年,10余家传媒集团谋划进入资本市场。江苏新华发行集团IPO已选定A股市场,上市前期准备工作就绪,湖北日报传媒集团借壳国药科技。中国出版集团公司、湖南出版投资控股集团、安徽新华发行集团、南方报业传媒集团、大众报业集团、宁波日报报业集团、湖北长江出版传媒集团、江西出版集团等,开始谋划上市。

传媒市场退出机制开始引人关注。新闻出版总署在辽宁、河北进行试点报刊退出机制。而引起更多关注的则是,8月中华全国新闻工作者协会主办的《中华新闻报》因经营不善,严重资不抵债,正式停办。这是首家中央级报纸因市场因素而停刊。规范的传媒退出机制,有助于资源向具有核心竞争力的传媒企业集中,提升市场资源的配置效率,优化竞争环境。

上海文广新闻传媒集团一分为二,制播分离与转企改制同步进行。10月,上海文广拆分为上海广播电视台、上海东方传媒(集团)有限公司。上海广播电视台将继续维持事业体制,掌控播出资源和涉及新闻制作的部门。东方传媒将由上海广播电视台投资、控股并进行管理。东方传媒将囊括上海文广除新闻以外的全部制作资源及经营业务,并转制为企业,由上海广播电视台投资、控股并进行管理。这是首家在整个集团层面实施制播分离的尝试,拉开广电系统制播分离改革的大幕,为广电制作资源整合以及其他社会资金的进入,打开了一扇新的大门。随后,辽宁广电开始跟进。可以预计,制播分离将成为明年广电系统改革的热点。

2009年传媒经营创新实绩颇为醒目,但由于受到过多力量的牵制与羁绊,中国传媒经营多见温和的渐进性创新,少见狂飙突进的跨越式突破。中国传媒所面临的结构性问题、体制性问题仍然顽强地存在;传统媒体如何实现数字化转型、创造新的商业模式和增长路径,更是悬而未决。种种难题,需要传媒业在实践中通过持续不断的改革创新来逐一解决。

(作者为中国传媒大学电视与新闻学院副教授)