如何催生中国的西门子ABB?

杨 杨

前不久，电网自动化保护控制领域的排头兵之一许继集团有限公司董事长王纪年在接受媒体专访时说：“我们要把民族工业看成一个整体，与兄弟企业进行重组或开展项目、资金、股权等方面的合作，从而打造一个全新的行业。20年内，中国的ABB、西门子就会诞生。”

“中国的ABB、西门子何时能够出现?”“如何打造中国的ABB、西门子?”这些疑问在中国制造业内一直被热议，尤其在今天针对如何从“中国制造”走向“中国创造”的探讨中，这个话题仍旧是业内专家必须提及的，也是业内知名企业在努力实现的目标。中国的制造企业离全球化名企还有多远?站在一个中企联高级咨询师的角度又将对中国的制造企业作出怎样的分析?本期《创新时代》杂志特别邀请了中企联高级咨询师、国际项目管理协会(IPMA)项目管理专家段磊做客“管理”栏目。听段磊有序而细致的分析，受益睡浅。

《创新时代》：中国如今已发展成为闻名全球的制造大国。惩认为当前中国制造企业的发展模式是怎样的?

段磊：就目前看来，中国制造企业的发展模式主要有4种：

1、规模拉动的制造业。如冰箱、电磁炉等家电生活资料。这种模式是可以生产线化的，规模做大，产业就能做起来。而且这类制造企业在国内整个制造业中，比较成熟，占有比重很大。

2、创新拉动的制造业。手机、电脑等数码产品制造企业均属于这一类型。

3、人工成本优势拉动的半手工制造业。这是中国在传统制造业上的优势。

4、具有特定技术含量、高门槛的制造业。特殊的装备制造企业在这一类别中所占比重很大，比如，航天航空装备制造企业、特高压输变电设备制造企业、发电设备制造企业等。装备制造业是国民经济持续发展的基础，是工业化、现代化建设的发动机和动力源，是在国际竞争中取胜的法宝。人们对装备制造业的关注是不言而喻的。

《创新时代》：目前全球经济背景下，您怎么看待中国制造业的发展现状?

段磊：改革开放三十多年来，中国制造业已经建立了雄厚的基础，不论是国有企业、民营企业，还是外资、合资企业都取得了长足发展。

内需拉动中国制造业的增长。中国拥有全球将近1／4的人口，是一个巨大的市场。投资和消费的内需拉动，驱动中国制造业的增长。当前金融危机情况下，出口虽然会受到很大影响，但是随着产业集中度的提高，经过大浪淘沙之后生存下来的企业，正是那些在技术、管理方面有着更深底蕴的企业，有能力通过精细化管理，继续保持低成本的竞争优势。

中国的制造业正在进行升级和转型。随着国内市场竞争越来越激烈，出口的盈利空间越来越小，一大批粗放经营的中小企业必然会入不敷出，最终被市场所淘汰，这是市场经济的残酷规律。要在这场大浪淘沙的比赛中胜出，制造企业就必须实现转型和产业升级。中国制造业的发展，也只有在应对国内外严峻挑战的过程中，才能实现产业升级。

信息化与工业化融合是一个必然趋势。越来越多的制造企业意识到，要保持和提升自己的竞争优势，就必须在产品研发、企业信息化等方面体现出自己的优势。中国制造业要坚持自主创新与技术革新相结合，为信息化与工业化的融合提供坚实的物质技术基础。

劳动力密集型企业由于核心竞争力的缺失将逐渐被淘汰。随着人民币的升值、新劳动法的实施、原材料价格的上涨、中国出口退税政策的调整、美国次贷危机造成购买力的下降，以及越来越苛刻的国际环保法规的实施等因素，使成千上万的中国出口导向型制造企业遭遇“灭顶之灾”。而这些企业的倒闭又必然会迅速影响到上游企业。

《创新时代》：您认为，目前，中国的制造企业存在的突出问题有哪些?

段磊：中国的制造企业存在的突出问题主要表现在以下几个方面：

首先是国内制造企业忽视原始创新。大多数中国制造业的企业家还是急功近利，他们注重的更多的是短期内如何迅速地占领市场，提高企业的营业额和利润，而对于开发核心技术的重视程度和投入远远不够，对于企业长期发展的战略，几乎仍然停留在口号上面。除了华为等少量優秀制造企业之外，中国制造企业更多的还是以市场和营销为导向，忽视原始的技术创新，研发投入仍然低于国际平均水平。

其次，优势不突出，同质化生产严重，重复建设比较突出。很多制造行业由于底层技术缺失，导致产品同质化，陷入无序的恶性竞争。别人能做的东西，很多企业都可以做，导致中国制造企业在竞争中自相残杀，相互压价，进而中国的出口导向型制造企业利润水平极低，很多企业甚至只是靠国家的出口退税而维持微薄的盈利。

第三，“时间窗口”无法准确把握。一些企业开发的新产品，还没有发布，类似的产品就出现了竞争对手的产品目录当中。这反映了当前中国制造企业缺乏紧迫性，无法准确把握一种创新产品或新技术市场化的“时间窗口”。而且，国内企业知识产权自我保护意识不强，也使得产品和技术在国际市场竞争中受挫。

第四，制造同样的产品耗能大。在未来的发展中，一个真正的跨国巨头企业，要经得起各方面的考验，要主动承担起社会责任。虽然，中国的制造企业获得了一定盈利，但对环境造成的破坏却难以逆转。绿色GDP指数始终是企业不想提及的尴尬。

《创新时代》：中国装备制造企业与西门子，ABB等国外顶尖企业的差距体现在哪些方面?

段磊：中国的制造企业和ABB、西门子等国际巨头企业相比，还存在着不少差距。

首先，管理的精细化有待提升。研制出高可靠性、符合市场需求的高科技装备，需要每个研发人员、每个软件、每个符号及每个操作工人的工艺等都达到相当高的标准。实现精细化管理，要向管理要效益。通过提高产品质量、改善供应链管理、强化成本控制、提高市场反应速度，显著提升企业在复杂的市场经济环境下的抗风险能力。

其次，产品还需要市场的检验。尽管近年来在自主创新和引进消化吸收再创新方面，我国制造企业取得不少成绩，但要像具有一百多年历史积累的跨国公司那样成熟，还需要不停地追赶、改进、提高。

另外，制度还需要进一步完善。不管是研发、制造还是管理、营销，都需要一个更适合市场经济、更能引导我们向现代企业推进的制度。中国的制造企业要以发展自主知识产权的产品为核心，必须从现在做起，不断创新。

第四，要实现商业模式的创新，充分应用信息技术，积极创新企业的营销和服务模式，赢得更大商机，提升客户满意度。

《创新时代》：在跨国巨头的管理体系中，惩认为哪些是值得国内企业学习和借鉴的?

段磊：第一是战略管理。国内很多企业没有真正的战略管理。企业管理者要有企业持续发展的心态，不能眼光局限，只考虑两三年内的发展谋划。日本丰田集团等国外企业，它们的战略管理考虑的是整个业务的规划，时刻想着自己的创新产品在进入某个领域后，能成为这个领域的领导者。大多跨国企业注重的是为产业未来发展趋势的把握，以及对基础核心技术的不断应用。做到这一点，其根基就是要有自己的核心技术，而且这种技术是其它企业短时间内不能复制和超越的。西门子、ABB等跨国企业，总有一些产品、技术或某种解决方案等是独当一面，没有任何企业可以匹及的。

第二是全球背景的统一管理。这是国内企业所不具备的。全球统一的西门子、ABB，虽然在每个国家、地区的分公司所处的国情和环境不一样，但是，完全用统一的标准、理念来管理，有着共同的文化和价值观。

第三是价值观和行动力统一。比如，一家很有名气的跨国石油企业，在建设一家加油站时，首先考虑的是如何防止加油站在建立100年后都不会有石油渗漏、外泄现象的发生。他们可能会支付高出建设一般加油站2、3倍的资金在地下做很厚的防护层，真正做到环保降耗，肩负起社会责任。

第四是人才培养。很多外企培训员工不是为培训而培训。这些企业投入大量资金对自己的员工进行各方面的培训，甚至进行养花技巧等方面的培训。看似与工作没有任何关系，但在提升员工整体素质方面起到很大功效，而且能激发员工的凝聚力和向心力。