企业并购中核心员工的留用及管理策略

叶 滨 黄 欣

摘要:当今,兼并、收购是市场经济中企业资产重组最重要的方式,企业并购会产生多方面的直接收益,然而并购会产生许多风险。由于核心员工流失而造成的人力资源风险就是其中之一,核心员工的人数不多,却是能力最强、最具战略意义的员工,往往是人员流动中最先流失的。在企业并购中若失去了核心员工,并购也就没什么价值可言了。因此,并购后,通过各种激励机制对核心员工保留和续任,并使其发挥出能力已是关键。

关键词:核心员工;人才管理;激励机制;职业生涯

企业在进行并购活动的过程中免不了会因人力资源变动产生风险,企业的人力资源面临着诸多不确定因素,从而可能产生引起企业遭受损失的人力资源变异。这是由并购活动及人力资源本身的不确定性决定的。一般来说,企业并购意味着未来发展面临着很大的不确定性。同时人力资源是能动资产,也具有不确定性,这两者决定了人力资源很容易在并购过程中发生变异。人力资源是企业的核心资源,如果并购企业对被并购企业人力资源情况了解不够,缺乏新的人力资源调整规划,可能产生的一个重要问题就是核心员工大量流失。

一、留用核心员工的重要性

(一)核心员工的内涵

核心员工是指他们的工作岗位要求有较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,如财务总监、优秀的技术开发人员及销售经理。一旦离职,将会影响企业的正常生产经营,而他们空缺的工作岗位难以找到合适的人选来填补。如果引进新人培养,其招聘成本和培训费用也会很高。达不到当初企业并购时预期的价值。

(二)核心员工的重要价值

空缺了核心员工的企业,如同空壳,并购的价值大打折扣。核心员工是企业的稀缺资源,是企业核心竞争力的根本来源,要培育和增强核心竞争力,就应重视对核心员工的人力资源管理。并购当中,人员的流动率较高。因此,HR部门要尽量帮助企业留住核心员工。

(三)核心员工的确定

在明确核心员工的重要价值后,HR部门必须准确界定哪些是核心员工。首先要通过大量的调查,收集高潜质员工资料。在正式确定之前,与被购部门和接收部门主管分别进行沟通。从被并购企业了解原部门的核心员工;从并购企业了解将来岗位所需要的专业人员的数量,需具备的素质,和接收部门已具备的相关人力资源。其次是经过充分的沟通,各组织帮助部门主管或领导层鉴定谁是最适合该岗位的人选,将主动推荐的在本组织中最优秀的员工进行筛选。

二、留用核心员工的具体策略

(一)为核心员工提供职业生涯设计

在发达国家一些大型企业非常注重指导员工的职业生涯设计,并与员工共同努力,促进其个人计划的实现。核心员工与企业更多地体现为合作关系,渴望发挥,实现自我价值。对于并购企业而言,重新帮助员工进行职业生涯设计,可以大大提升一些核心员工对企业的忠诚度。若让他们感到在这里个人职业发展前途可观,就会安心于目前工作,并促进其努力发挥最大工作潜能。

(二)注重创造优良的工作环境

核心员工所要求的不只是加入到企业,他们更注重有创新发展的机会,需要能全身心投入的工作环境。建设一个尊重能力、尊重技术、尊重人才的企业文化,形成一个有利于人才发挥才智潜能的工作氛围,已成为企业吸引和留住核心员工、特别是高级核心员工的关键。由于企业重视提供一个非常有弹性的工作环境,大大提高了员工的满意度,离职率大幅度下降。留住了并购企业的核心员工,也为自己减少了一批竞争对手。

(三)实施股权激励,推行员工持股计划和股票期权

员工持股计划是,在企业内部或外部设立专门机构(员工持股会或员工持股信托基金ESOFT),这种机构通过借贷方式形成购股基金,帮助员工购买并取得本企业的股票,进而使本企业员工从中得到一定比例、数额的股票红利,同时调动员工参与企业经营的积极性,并对企业经营者形成约束。股票期权通常是指企业经过股东大会的同意,赋予经理人员或技术骨干一种选择权利,允许他们在特定时期内以事先确定的价格即行权价购买一定数量的本企业股票,期权持有人到期可以行使或放弃这个权利。在股票期权计划下,如果企业经营得利,其股价上涨,经理人员或技术骨干届时就可以行使股票期权所赋予的权利,以既定的较低价格购买既定数量的本公司股票,享受股票升值带来的利益增长。实施股票期权制对于核心员工具有更大的激励作用。企业并购是企业产权的一次重大变革,并购企业应抓住变革机遇,全面实施员工持股计划及股票期权,以从产权上建立起对核心员工的激励机制。

(四)工作内容激励制

有意识地在集团内进行岗位轮换,既有利于个人发掘潜能,找到自己最适合的岗位,亦有利于工作的创造性发挥。同时使工作丰富化和扩大化,让核心员工对工作保持兴奋度,激发他们的才智去解决问题,通过工作内容激励工作热情。

(五)提供具有竞争力的薪酬

薪酬是员工衡量自我价值的尺度之一。核心员工也是同业竞争对手争夺的对象。企业应当不拘一格,为核心员工提供丰厚的薪酬。这种薪酬不仅表现为比本企业的普通员工高,也不应低于人才市场上同岗位的平均水平。在某些情况下,事业的成败往往掌握在几个核心员工的手里,所以必要的投资是值得的。

参考文献:

1、周玉泉.现代工业企业管理[M].中国轻工业出版社,2003.

2、于龙.人力资本定价问题研究[D].中国海洋大学,2007.

3、陈煜.企业人力资本个人价值计量研究[A].第十届中国管理科学学术年会论文集[C].2008.

(作者单位:军事经济学院襄樊分院基层财务系)