2009海尔转型

2009年对于中国家电企业来说是非常关键的一年。在经济危机的重压之下,家电行业再次显示出品牌的力量。得益于国家刺激内需政策,海尔这个深入人心的品牌在家电下乡中获得了巨大的胜利,营业额和利润出现双增长,这应该归功于海尔长期以来对品牌重要性的认知和精心打造。

2009年初,海尔集团总结大会上,海尔CEO张瑞敏先生提出公司应该从“制造”向“服务”转型引发了家电制造业的大地震。业界纷纷推测,海尔将放弃利润更低的制造转向服务,大多数人认为海尔此举将是灾难性的后果,原因是中国家电企业缺少核心技术,无法像耐克、阿迪达斯、苹果等企业一样将制造完全外包,因为这些企业更多的利润来自于制造环节。

企业的最终归宿:品牌和代工

在海尔集团之前的发展历史中,对生产环节是非常重视的,并曾经一度将“生产质量”与企业的存亡相挂钩。

1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂(海尔集团的前身),由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长,这位1米 80的山东大汉踏进这家亏损147万元的集体小厂不久,发现青岛电冰箱总厂生产的76台电冰箱不合格,他让全厂职工轮流参观后当众宣布:由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。

当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时,张瑞敏又宣布,从他到所有的管理人员全部受罚。从此,全厂职工悟出了一个既简单又深刻的道理:质量是企业的生命,生产劣质产品等于砸自己的饭碗。

在海尔集团的名牌战略阶段(1984年~1991年),用七年的时间,通过专心致志生产冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系。紧接着,海尔集团又走过了多元化战略、国际化战略,并从2005年底开始进入第四个战略阶段——全球化品牌战略。

去年海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。

不难看出,海尔集团之所以能够有今天这样的成就,与张瑞敏重视生产环节、狠抓产品质量紧密相关,“制造企业”一度是海尔集团的明确定位。

品牌发展有三个阶段:无品牌阶段、品牌爆发阶段、品牌消失阶段。这三个阶段分属三个时期,当前正在处于品牌消失和整合阶段。从惠普收购康柏、明基从品牌转型代工、AMD剥离制造工厂、微软收购雅虎搜索等一系列收购案,我们已经看到了这一趋势。

未来的企业只会以两种形式存在,一种是品牌企业,他们只专注于研发将制造外包给其他企业;另一种则是专注于代工的企业,他们只负责ODM和OEM,比如,鸿海、比亚迪以及台湾的明基、华冠、奇美等。造成这种分化的主要原因是,任何企业都难以掌控产业链的每个环节,必须对产业链再次分工。

家电企业是利润率最低的制造业之一,代工可以更好的降低成本,提高利润率。海尔作为中国最知名的家电品牌,完全有必要考虑品牌与制造之间的关系,弱化制造,强化品牌,集中精力进行研发和营销,成为其未来发展的必由之路。

当然,要进行彻底的转型并非一蹴而就,海尔必须找到更好的提升利润率的办法,这个过程或许要五年甚至更长时间。

转型并非空中楼阁

海尔一直是管理创新最前沿的企业,张瑞敏和海尔一直在实践。张瑞敏将美国最先进的管理思想引入到企业,并进行真枪实弹的演练。日清体系、零库存、六西格玛、零缺陷、按订单生产等等,这些优秀的管理思想一直武装着海尔,让其在利润率极低的形势下,可以快速稳健的向前发展。

在全球互联网经济冲击传统经济的大潮下,张瑞敏提出向服务转型并非一句空话。记得他曾经这样对媒体谈过对互联网的认识:海尔一直以来都在构建一个强大的“实网”,物流网、营销网、服务网以及与之配套的ERP系统,这张庞大的“实网”有效的帮助海尔实现更低的成本和更好的售后服务。面对互联网经济这张“虚网”,海尔不能没有动作。

当前互联网经济最为成功的企业是苹果,他不仅仅制造产品,而且在销售出去产品的同时,还会将自己的itunes商店中的音乐和电影卖给自己的Mac PC、iPhone用户,打造了一个高于行业平均利润率的商业模式。诺基亚推出OVI商店、微社交网Plum等,尝试卖手机之后,再卖服务。而海尔也正在一步步地向这一模式迈进。比如,海尔进军房地产企业,并在青岛开发了一个标志性的楼盘,海尔并不是像其他企业那样只享受房地产的暴利,而是在这些房子中植入海尔的所有家电、厨房产品,这就是一个非常好的二次获取报酬的案例。

将虚网与实网相结合

新闻报道:海尔空调在2010冷冻年度,将正式进军家电网购,通过卖装修设计服务、卖室内舒适环境解决方案,改变之前只卖产品的单一商业模式。海尔电视已经在淘宝、eHaier上开设网上商店,从网上获取订单,然后按照订单生产,并利用自身庞大的物流网络、服务网络实现配送、服务的本地化,大大节约流通环节上的成本。

由此,我们看到海尔张瑞敏在2009年初所提的转型服务并非一句空话,其“零库存下的即需即供”战略也在实实在在的布局中。卖空调并非简单的一次性销售空调就算完事,而是让消费者购买空调之后,还会购买装修设计、室内环境舒适度设计等服务项目,从而实现了类似苹果公司的“二次销售”。

海尔目前正紧扣互联网时代的特征,以“零库存下的即需即供”商业模式为客户提供解决方案。2008年,海尔集团的利润增幅超过收入增幅的两倍。2009年继续保持良性发展。

这一切都得益于,海尔已经建立的庞大“实网”,配合当今已经普及的“虚网”,海尔转型服务并非没有可能。此外,海尔作为一家全业务公司,具备4C融合的先天性优势,在云计算大趋势下,将手机、PC、家电联系在一起,同时在销售这些传统商品的同时,再向这些用户推送内容和服务,比如,手机控制家电、手机与PC互动等等,从而实现了“二次销售”,大大提高产品利润率。

这个“蓝图”是非常宏伟的,当然也是荆棘遍地的。海尔已经在战略上进行了布局,相信通过强大的执行力,海尔最终能过实现“制造”向“服务”的转型。

转型两要点:领袖的坚持与人才战略

2009年11月16日,美国《商业周刊》杂志推出了“2009中国最具影响力40人”,海尔集团首席执行官张瑞敏入选。榜单对张瑞敏的介绍是:“25年间,张瑞敏使一个濒临倒闭的冰箱厂成为世界第四大白电制造商。海尔在美国南卡罗莱纳州、意大利、印度、泰国都建有工厂和分销渠道。在5月份,海尔宣布获得新西兰家电制造商斐雪派克20%的股份。”

海尔在进行流程再造的时候,是国内少有的几家企业,扛着巨大的压力,海尔完成了流程再造,实现了企业管理的信息化,将物流、信息流、资金流进行了统一化管理,实现了营业额超过1000亿人民币。

这次转型服务,同样是一次巨大的变革,同样需要坚持和顶住压力。令人庆幸的是,海尔总是善于对规律的总结,总是能够将战略上升到规范、规则的高度,从而提高了战略的执行力。

(来源:网易科技)