KPI与预算考核指标协调性的研究

李春燕

摘要：KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI关键绩效指标管理方法在现代企业中已得到广泛运用。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。本文将从KPI关键绩效指标的确立流程、制定原则及实施过程三方面对KPI与预算考核指标协调性进行研究。

关键词：关键业绩指标(KPI)预算考核指标战略目标

预算考核管理是企业战略实施的保障与支持系统。它利用预算考核指标这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标就是在这种背景下产生并被运用到绩效管理中，成为提高企业绩效管理水平的有效方法之一。KPI关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是支撑企业绩效管理的核心。企业通过对liPI关键业绩指标的成功运用可有效提高预算考核管理水平，为实现企业战略目标奠定了良好的基础。然而实际管理工作中或多或少存在着预算考核与KPI之间相关度不高，或者KPI指标确立与预算考核管理不一致等问题。比如一些企业只是将众多指标简单地罗列、集合了。我们怎样才能取长补短，发挥KPI方法的优势呢，只有保持KPI与预算考核指标高度的相关性与一致性，把握住二者的协调性才能使KPI关键业绩指标趋于合理化、成熟化。从KPI关键业绩指标的建立看，KPI的建立以预算考核指标为基础，并服务于预算考核指标的落实。KPI建立流程包括五个环节，在KPI建立的整个流程中我们来深入分析KPI与预算考核指标协调性的具体模式。

一、KPI与预算指标协调的原则

第一，目标导向。把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观

念来思考问题。企业具体KPI指标的确定，一方面必须体现战略导向下的预算考核管理特征，体现稳定的战略导向；对持续增长、回报和风险控制的共同关注。保证KPI与预算考核管理的一致性；另一方面企业在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KH原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核，保持二者的相关性。

第二，注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。指标一般应当比较稳定。即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。KPI要切中特定的工作指标，不能笼统；指标要与责任相关，是实实在在的可以证明和观察的；有明确的时间限制，否则就是空乏的号召。

第三，可操作性。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。指标应该可控制。可以达到。KPI是数量化或者行为化的，验证这些绩效指数的数据或者信息是可以获得的。指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

第四，强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

二、KPI与预算考核指标协调性的难点

KPI与预算考核指标之间并没有实质的分歧，两者从管理职能上讲是紧密联系的，难点更多的表现在预算管理自身的缺陷和滞后性上。预算考核指标在编制时很难顾及未来不确定性的影响，灵活性不够。缺乏适应性。预算的刚性特征造成了预算执行部门、管理人员和员工之间的紧张关系，完成预算指标成为各部门及其员工的头等大事，而不管这是否会对企业整体绩效造成损害。而KPI绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。在一个高度规范化、KPI非常健全的经营领域中，预算考核对员工激励的影响就相对较小。KPI实现的两个目标：一是绩效改进，二是价值评价。面向KPI改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进。

三、KPI与预算考核指标协调方法

针对上述的难点的解决方法主要有以下几个方面：

(一)不同岗位应有不同的KPI指标组合

一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责，中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。如某公司对公司总裁、研发负责人和销售人员进行量化管理的KPI指标结构为：

还例如某公司财务部门的KPI指标有总利润、成本(费用)降低率和存货周转率，是以利润、成本为中心；生产部门的KPI是总产量和品种产量，是以产量为重点；销售部门的KPI是销售收入、产销比和资金回收率，是以收入和资金加收为中心；人力资源部门的KPI是全员劳动生产率，是以人员投入和劳动效率为核心；

(二)KPI指标与绩效目标的衡量。

KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，是指标而不是目标。除了KPI指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等；

(三)可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要置化、可操作。

如对管理部门、服务部门和后勤部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后要确定相应的量化指标。如某公司供应部门的一项KPI指标是确保按时供货。不得发生因供货不及时而影响生产的事故发生，对该项指标的评估是通过考核最低库存和不同品种的供货周期来进行的。

(四)激励指标与控制指标相结合。

如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额。约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM[6]准确率、内部客户满意度等。

现以一个案例说明关键绩效指标(KPI)在企业中如何实施：

某企业KP11指标为资金周转天数，用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度，权重为40％；KPl2为产品回款完成率，权重为40％；KPl3为累计销售利润率，权重为20％。权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。从该企业关键绩效指标确定情

况，我们可以看出管理者非常重视公司理财，把资金周转天数和回款完成率作为比利润率更为重要的指标，这样，下属各单位会更重视资金的使用情况和收款政策。在今天我国市场经济和各项法制法规尚不健全的情况下，在存在赖账经济风险和黑字破产风险的情况下，企业确定这样的关键绩效指标，对企业的健康成长非常有利。该企业关键绩效指标考核结果的评定如下：

1)月度考核。公布全国排名，当月考核得分将同时作为分公司、经营部月度薪酬及奖金发放依据之一；

2)半年累计考核。半年累计经营绩效考核作为综合绩效考评的一项重要内容。对综合绩效指标优异的单位和综合绩效指标严重恶化的单位，由总部企业管理部会同总部人力资源部向区域总监、分公司总经理提出对其第一负责人晋升、留任、培训、调整、处理等方面的建议。

3)年度累计考核。年度累计考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作为分公司、经营部管理团队年度经营绩效考核的价值分配方案的依据。年度累计经营绩效考核作为综合绩效考评(同时涉及其他方面考核)的一项重要内容，由总部企业管理部会同总部人力资源部。依据其年度综合绩效考评得分，对其第一负责人在晋升、留任、培训、调整、处理等方面，向区域总监、分公司总经理提出建议并协助实施。年度综合绩效考评得分全国公布，全国排名前30名的经营部和前5名的分公司，将予以特别奖励，全国排名后10名的分公司总经理，以及排名靠后的管理较差的经营部经理和分公司总经理实行淘汰制(任职时间在10个月以上)，经执行委员会讨论执行。

当今，企业在制定KPI指标时，应力争实现各项指标与预算考核指标协调发展，要在绩效考核内容的讨论上着眼于将来。而目前大部分公司的经理在绩效考核会议中70％至95％的时间用在讨论或争论给予员工的评分。这样势必注重过去的绩效，而没有时间来讨论将来的绩效问题。这是我们在KPI指标制定时应注意的问题。

总之，运用KPI方法进行公司关键量化指标的设立和分解，是以在对公司预算考核指标进行分析的基础上。根据公司使命和愿景确定公司的关键成果领域；针对每一个关键成果领域制定流程级KPI；对每一个流程级KPI设计下一层KPI，直至岗位KPI，从而有效保证了公司KPI指标与预算考核指标的协调性。KPI是对公司预算考核目标的分解，并随公司战略重点的演化而被修正，它是能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数。KPI是对关键价值驱动因素和重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。通过KPI能使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况，能使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，能有力推动企业战略的执行，能为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。而预算考核指标对KPI的导向、控制及评价的作用也是非常积极的。我们认为KPI与预算考核指标协调性的研究有助于在信息经济时代里对传统预算管理制度的完善，更是企业战略目标实现的保障。