六盘水市开发投资公司科学发展探讨

王剑文

摘要：在六盘水市开发投资公司成立五周年之际，又处于全国上下深入学习科学发展观活动的高潮，本文结合科学发展观的基本要义。就公司发展过程中所取得的成绩以及存在的问题进行探讨，通过分析这些问题产生的根源。提出相应的对策和建议。

关键词：开发投资公司科学发展观对策和建议

0引言

六盘水市开发投资公司于2004年依据市政府下文设立，至今已有五周年，按照文件精神，公司主要承担政府的“项目投、融资，资产管理及项目代建”职能。五年来，尽管公司按照这一精神以及市委、市政府的要求完成了一系列基础设施建设、融资、产权及资产管理项目，但是，由于管理体制中存在的种种障碍，企业“做强、做大、做优”始终停留在纸上谈兵的阶段；由于政府划拨资产的所有权未能得到相应落实，与产权相关的收益、经营、流转、管理等权益处于“悬空状态”，从而限制了公司资产经营、融资平台功能的发挥，对国有资产的有效管理及保值增值造成不利影响。与此同时，政企不分、激励和约束机制不健全、公司治理结构不完善等问题进一步制约了公司的发展。本文通过对存在的问题进行分析，旨在探讨相应的解困之道。

1公司运营五年以来的状况

公司自成立以来，经过五年的发展，形成了以董事会为主要管理机构，总经理对公司绩效全面负责，各分管副总具体分管工程部、项目部、财务部、办公室等职能部门的组织架构：各类专业人员计23人。至今为止，已完成了南环路改造工程、凉都大道东西段、市委党校扩建工程、市政府后院业务楼、市医疗集团建设工程(市传染病院、市紧急救援中心、市疾病控制中心)等代建项目，市三中凤凰校区建设项目也即将完工，完成总投资6亿元：完成贷款16亿元；完成了三江公司的组建、运营以及凉都开投大厦的建设和资产管理。这些事实有力地说明，市开发投资公司的存在，的确为我市的基础设施建设和城市面貌改变、为我市的经济社会发展作出了贡献；同时，政府性投资公司的成立，改变了项目投资主体单一，融资渠道狭窄的状况，增强了基础设施项目的融资能力，使政府能够集中财力办大事，提高了政府资金的使用效率；在降低政府管理成本、避免国有资产流失方面也发挥了重要作用。

从上述情况看，如果满足于现状，不求长远发展的话，公司眼下的，情形似乎还算过得去。但是，客观地说，如果有较好的管理体制和宽松的发展环境，有一个正确的发展规划和激励机制，市开发投资公司完全可以利用自身的资金、技术和人才优势，在城市基础设施建设、融资引资、整和资源、工农业产业化发展、国有资产管理、土地和矿产资源开发、企业改制、技术更新改造、处置不良资产、盘活国有资产、扩大就业等广泛的经济和社会事业领域大显身手，发挥国有资本的导向性及带动性作用。然而，现实中的种种难题却使得潜在的优势并未发挥出来。

2发展过程中存在的主要问题

从科学发展的眼光看，一个企业要做强做大做优、上规模上档次，需要企业上上下下长期的努力才能实现。企业的发展壮大是一个不断调整、不断完善、不断试错的过程，而不像某些人想象的那样凭着一两句口号就可以实现。如果只追求速度而不顾质量、追求规模而不顾效益，这样的企业也许能“做大”，但肯定谈不上“做强”和“做优”。与此同时，如果单单一味盲目追求“做大”而忽视了外部环境的变化以及自身能力素质和管理水平的提高，企业规模越大越容易患上“肾虚”。因此，企业的发展离不开正确的决策，而正确的决策从认识企业外部环境要素以及内部自身的能力开始。通过企业外部和内部环境研究，笔者认为，市开发投资公司目前存在以下几方面的问题：

2.1企业定位不清晰，产权、经营权、收益权脱节自公司成立以来，公司内外对企业的性质、定位一直存在争议，笔者认为，投资公司尽管名义上是国有独资企业，但实际上却是介于行政、事业、企业性质之间的混合体，定位十分模糊。定位不清晰，使得企业看不到长远的目标和方向。

另一个突出的问题是，公司资产产权、经营权、收益权相脱节。这明显体现在市啤酒厂、格木底煤矿等划拨资产产权的严重分割上：产权归投资公司，经营权归厂方，而收益权归市政府，这些做法完全与产权管理的初衷背道而驰，不利于最大化地发挥产权的效益。

2.2政企关系不顺，政府扶持力度不足市开发投资公司本来是按照“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度组建的一个法人组织，但现实中由于所承担的业务主要是政府公共事业项目，工作关系几乎涉及到政府所有职能部门，并且从项目立项、审批到经费开支、人员编制都受政府管辖，因而与政府各职能部门形成了错综复杂的关系。由于工作中所处的立场、视角、原则和方法不同，价值取向不同，常常导致政企关系不顺、职责不清，且受上级部门制约较多。另外，在政府扶持对公司的扶持力度上，明显落后于其他城市与地区。

2.3投融资渠道单一、加大了债务风险由政府投入的资产运营权没有得到充分落实，引起公司融资功能不够完善，对外融资多以银行的长短期商业贷款等负债方式进行。由于所承担的公共事业项目本身没有什么收益，只能靠财政还贷，如果再有新项目上马，还要继续向银行贷款，这就使得开发投资公司资产负债率越来越高，债务偿还难以保证，对公司的可持续发展造成了一定的威胁。在政府层面，运用财政信用借贷资金用于市政基础设施建设，给政府增加了较大的财政压力，由于责权利不对称，还款措施和制度保证不健全，造成债务约束机制软化，加大了城市投融资的债务风险。

2.4核心业务盈利能力弱，难以支撑企业日常运营目前公司的核心业务一是政府工程建设；二是贷款融资；三是资产管理。第一项是靠提取代建费，因为比例太低而入不敷出，根本支撑不了公司的日常运营：第二项则没有什么收益，产生的中间费用还由公司负担；政府资产管理有一部分收入，但这些收入完全上交财政；而政府划拨的其它资产，由于产权分割，收益权至今未得到落实。在上述情况下，公司连日常运转和人工工资都要依靠财政，没有自有资金积累、没有激励措施、没有经营自主权，再加上前述种种问题，“做大”自然成为一句空话。

2.5重建设、轻经营，组织管理方式不能及时应对环境变化自公司成立之始，就把工程建设作为企业的战略重心，只注重建设而忽视了企业经济效益的提高和自身实力的提升，以至多年来没有反思过这种战略的正确性，并且形成了经济学上所说的“路径依赖”。这种发展上的不均衡造成了今天捉襟见肘的局面，也给企业的可持续经营和发展壮大带来了隐患。事实上，企业作为一个“经济动物”，天然就是赢利组织，追求经济效益是其存在的根本目的和最大的使命，没有经济效益的企业决不能称之为企业。同时，在企业的组织和管理中也存在着种种问题：“三部一室”的部门设置从成立至今毫无变化；总资产达到30个亿的公司居然未专职的企管部门；投资高达6亿却没有专门的部门负责审核投资事务等等。以上这些做法，不能不令人

称奇。

3问题产生的根源

当然，上述问题之所以产生，固然有历史与现实、宏观和微观、企业外部和自身的种种原因，但长期以来宏观经济管理、投融资管理、人事管理体制机制中存在的弊端以及企业经营理念的不科学是产生这些问题的深层根源：

3.1政府仍未摆脱计划经济管理模式的束缚，对微观经济个体的管理更多使用行政手段而非经济手段；仍习惯于干预企业经营活动，由此导致政企不分：

3.2缺乏对经营管理人才选择、评价和激励的机制。从企业组建到企业的使命和目标、工作职责、干部任命、绩效考核、工资收入等等，完全按照行政化方式管理；

3.3未建立投融资的市场化运作机制和投资回报补偿机制，企业在投融资活动中的市场主体地位没有真正体现；

3.4在项目投资、企业行为中重建设、轻经营、轻管理、轻监督，“建管并举、重在管理”的方针未得到体现；政府立项审批环节多，耗时长：

3.5投融资渠道不完善，市场配置资源的基础性作用未得到充分发挥：投资主体多元化、投资方式多样化、项目实施市场化的运行机制有待进一步建立和健全；

3.6在企业投资经营活动中，“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度未得到足够重视，产权关系没有充分理顺。

4对策和建议

目前，举国上下正在开展轰轰烈烈的学习科学发展观的活动。如何将科学发展观应用于企业管理，转变发展方式和发展道路，使公司经营上规模、管理上效益、项目上档次是我们应该探讨的问题。笔者认为，科学发展的模式是“全面、协调和可持续”发展，发展的原则是“全面统筹兼顾、协调发展”，这就要求在发展过程中把“协调、均衡和可持续”作为企业的总体目标，不断创新管理机制和管理模式，实现企业的永续经营。要改变过去单一、不均衡的发展模式，在企业经营战略、经营方向、管理方式上进行相应调整，把业务从单一从事基础设施建设、投融资逐步转向工程项目建设、资产经营、产权经营、资本运营等综合业务并举。

4.1加快相关体制改革应加快改革政府管理方式，按照“政府引导、社会参与、市场运作”的方式，重塑市开发投资公司的市场主体地位。为了建立一个健康的城市运作市场化环境，为投资公司创造一个良好的发展环境，应减少政府的干涉，避免新的政企不分，使其成为城市运营的真正主体，成为真正意义上的集城市基础设施建设、投融资、国有资产经营管理、产权和资本运营等功能为一体的企业。在企业层面上，应按照市场规律运作，不断提高经营效率，实现投入—产出—再投入—更高产出的良性循环，以适应我市公共财政建设的需要。

4.2准确定位、搭建政府投融资平台为实现科学发展、持续发展并在发展中壮大国有资产，公司首先应明确自身定位，围绕我市可持续发展的核心任务，充分发挥国有投资公司在整合资源、盘活存量资产方面的重要作用，运用契约、委托、共同发起等多种市场手段，成为优化资源配置、放大国有资本投资效益的管理中心；其次，应围绕市委、市政府深化投融资体制改革的战略措施，充分发挥投资公司在促进国有资本流动、吸引战略投资者方面的重要作用，以存量引入增量，成为城市基础建设项目及新兴支柱产业的投入中心。

4.3建立集团化发展模式以母公司体现控股公司管理、子公司体现专业化管理、投资企业体现市场化运作的职能定位，以战略统筹管理、理念促进管理、文化提升管理、制度完善管理，带动控股、参股企业纳入一体化管理的轨道，已成为国内许多国资运营公司在集团化管理方面的成熟经验。为建立集团化发展模式，首先要调整组织机构，建立集团化管理架构；其次，健全制度、强化管理，以有效的执行力作为实施集团化战略目标的保障；第三，加强财务监控，逐步构建集团母子公司财务管理体系；第四，综合利用监督约束手段，健全风险防范管理机制。

4.4加强投融资渠道建设应不断创新投融资机制，采取发行债券、盘活存量资产、引入外资、企业上市等先进的融资、引资方法，从而实现以少量资本带动大量社会资本投入城市基础建设，打开政府投融资新局面，解开城市建设资金拮据的难题，促进城市的快速发展和环境改善。

4.5理顺产权关系自从公司成立以来，市政府先后分别将原三江公司、市啤酒厂、市商业银行等国有股份划归投资公司名下，由公司行使出资人职责，这对于公司而言则是难得的发展机遇，但由于所有权和管理权、使用权、收益权相互分割，抑制了公司管理产权的积极性和产权效益的发挥。因此，应当在理顺存量国有资产产权关系的基础上，遵循市场经济规律，积极探索国有产权的有效管理方式和产权效益的实现方式。