企业员业内部激励研究

刘永鑫

摘要：企业发展动力问题既是一个传统问题，也是一个现实问题。尤其在企业平均寿命不断缩小的情况下，研究这一问题更显重要。除了来自于企业外部的动力之外，企业内部自身的动力对企业发展更具有决定意义。企业内部动力产生或提高的基础是企业员工，包括企业家、管理人员、研究开发人员、生产销售人员等等。如果企业内每一位员工都有强劲的冲动、向上的意识和欲望去学习、工作，那么企业内部就会充满生机与活力。达到这一目的应该采取的措施就是实施有效的内部激励。

关键词：激励内部市场细分差异化激励策略

1问题的提出

在知识经济时代，很多企业尤其是服务企业都已经意识到，企业必须实施内部激励克服导致企业运作低效率的障碍，但是，大多仅仅局限于一般化的培训、沟通、奖励等手段的应用。实际上，这仍然是将员工看成一个无差异的整体，实行的是大规模激励策略，缺乏对内部市场的细分以及差异化、一对一的激励组合策略。这种“one size fits all”的激励模式必然使激励的效率低下，严重影响企业的运作效率以及发展动力。21世纪企业新的激励行为需要首先细分内部市场，然后针对性地提出相应的激励方法，实施差异化的激励组合策略。

2员工行为与内部市场细分

内部市场细分的方法很多，可以根据人口统计变量(性别，年龄、种族、籍贯、收入情况、婚姻状况、教育背景等)对员工进行细分。但是，这些人口统计变量并不能完全决定员工的实际行为，仅仅依赖人口统计变量对员工进行细分是不够的。另一种员工细分的方法是根据员工在企业中所处的层次，将员工分为高层、中层、基层员工或是根据员工与顾客的接触程度将员工分为一线员工、为一线员工服务的二线员工，后台辅助员工，这两种分法也不是没有缺点，因为同一类的员工可能需求迥异，而不同类型的员工实际的需求与行为特征的差异可能并不明显。

以上这些细分方法仅仅依赖描述性因素(而不是因果性因素)，而这些描述性指标并不能对员工的实际行为进行准确的预期。内部市场细分的标准必须是员工的实际行为，只有员工的实际行为才能有效地体现其实质差异。当然，分析员工行为又必须将员工的实际行为与企业要求、顾客期望联系起来，考察其实际行为表现达到企业期望的程度。如果没有达到，那么就是值得关注，需要进一步分析原因(是员工努力程度不够还是能力太低)以便企业进一步实施内部营销组合策略。深入的评估员工的实际行为可以发现，员工行为表现最终与这样两个维度有关：行为的努力程度和行为所体现的能力大小。这样，根据努力程度和能力大小这两个细分变量，可以将员工行为表现纳入以下四个象限，如表1所示：

第Ⅰ象限的员工属于“不满型”，其行为表现主要由于主观努力程度没有达到最大可能而导致。第Ⅱ象限的员工属于“杰出型”，此时员工能力较高且努力为顾客服务，是一种理想状态。第Ⅲ象限的员工属于“勤勉型”，其行为表现主要由于才在客观能力上的差距，例如员工不能对顾客的咨询很好的答复即属于这种情况。第Ⅳ象限的员工属于“问题型”，其行为表现由于主观和客观两方面原因造成，即员工既然缺乏能力也不努力，这一象限最成为问题也是最值得关注的领域。

应该指出的是，我们这里所说的员工行为细分，他不仅针对个体，而且还针对团队。例如，有的团队可能是杰出型，有的团队可能是问题型，细分市场并非越细越好，只有在极短的情况下才需要细分到个体，有时只需要细分到团队就有很高的经济价值。

3差异化激励策略

3.1第Ⅰ象限“不满型”首先，加强对员工激励的力度或者使其激励相容。这里的两类激励并不完全一致：加强激励力度是为了激发员工发挥最大潜能，针对的是员工努力的绝对程度低；而使激励相容针对的是员工努力的方向与企业的目标不一致，其目标是为了调整员工努力才的方向与企业目标一致。企业可以在对员工行为调研基础上针对不同的情况采用不同的方式：一方面，如果是员工努力绝对程度低，实施内部营销就可以用物质(如金钱、保障等)和非物质因素(如工作的成就、内涵、责任等)来激励和满足员工。另一方面，很多情况员工的努力方向和企业目标不一致，导致行为表现没有达到预期，这往往是缺乏相关信息造成的，此时应该沟通管理，这可以从两方面进行：一是加强企业内部员工之间的互动沟通，包括上下级沟通，同级员工之间的相互沟通以及部门之间的整体沟通等。二是加强企业员工与外部顾客之间的互动沟通。

其次，针对员工努力程度低，有时需要对员工的行为表现进行持续不断的监督，从而对于员工的行为信息有准确的把握，减少双方的信息不对称，此外，对于一些“不满型”员工，如果激励和监督成本太高，企业应当解雇，同时雇佣一批合适的有能力能胜任的员工来补充。

3.2第Ⅱ象限“杰出型”对处于这一象限的“杰出型”员工，企业仍需采取适当的激励策略，以保持其工作的热情和进一步提高其承担更大工作责任的能力。否则“杰出型”员工也会转化为“不满型”甚至“问题型”，这时的激励策略可以是：

首先，企业给予正向的激励，以增加期望的行为在以后重复的可能性。根据双因素理论，有效地奖励主要指非物质因素。一些实证研究也发现员工最想要的并不完全是物质，包括非物质因素，如表2所示

但是，是否要完全照搬这些最佳奖励方式呢?其实，除了非物质因素外，物质因素还是很必要的，尤其是对一线服务员工。因为，在一些工作中，由于其工作效率的无形性，物质回报往往是员工看待一个工作内涵的标志。

其次，企业应该信任和授权，使他们更好的对外部环境和顾客需求做出即时的反应，以完成对外部顾客的服务行为。一些实证研究发现，有效地授权有助于减少员工的角色冲突和角色模糊，增加员工的工作适应性、满意度和忠诚度，最终提高员工的职责内绩效和职责外绩效。对企业来讲，给予员工充分的授权保证了服务的快速进行，真正体现了企业的顾客导向。授权的最终结果就是从组织结构和管理模式上保证企业上下各级都对顾客负责，以顾客为导向，根据服务内容自主地解决问题。

3.3第Ⅲ象限“勤勉型”首先要教育培训。对员工的教育培训提高其专业技能外，还要提高其社会交流沟通能力，以保证他们的实际行为与企业目标和顾客预期相吻合。当然，对于不同层次类型的员工，教育培训的侧重点应有所不同。例如：对于体现员工，除了要求专业技能外，更重要的是提高社会技能，对于二线员工和后勤辅助员工，则重要的是提高其专业技能而非社会技能，当然后者也是非常重要的。对于管理层员工，则应终于提高其计划、组织、领导和协调能力，且应使其能够适应顾客需求及其变化，对服务内容和流程进行相应的调整，以增强企业满足现实现实和潜在顾客的需求。

其次，制定指导员工行为的规范和手册，使其行为标准化、规范化，尤其是一些需要较低专业技能的服务领域，通过制定员工的行为规范和手册可以大大提高员工的服务质量和生产率水平。

此外，对于另外一些员工，应进行工作调整，使工作所需要能力与员工实际能力相匹配。企业应该改善工作环境，提供员工需要的工作设施和条件，为员工提供一些技术帮助，进行工作重新设计，服务流程重组等等，使企业所需能力与员工实际能力相匹配。

3.4第Ⅳ象限“问题型”员工行为表现主要原因在于员工客观上即缺乏，主观上也不够努力。在这里，可以兼用上面两种方式来解决。对于这里的一部份员工，如果激励成本是在太大，企业可以进行解雇，同时雇佣一批有能力能胜任的员工来补充。

以上的分析可以用下表3来表示

由此，通过差异化的激励策略，我们能影响员工行为，使其从第Ⅰ象限、第Ⅲ象限、第Ⅳ象限向第Ⅱ象限移动，以达到员工高努力、高能力的理想组合。从而实现企业较高的外部业绩。从静态上来看，这是最理想的状态，但是，从动态来看，企业依然可以进一步提高其努力程度和能力，如可以通过对员工物质和非物质的奖励、信任和授权，提升以承担更大责任等方式等以保持动态的理想状态。

4结论

员工是企业最为宝贵的财富，通过差异化激励策略活动实施，能有效地提高员工的满意度，提升员工心理平衡感和满意感，使员工个体价值和企业整体价值融为一体，形成员工对自身、企业、顾客的高度责任感。只有这样才能使企业步入良性循环的发展轨道，进而持续保持和发展其竞争优势。

参考文献：

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