石油企业人才流失原因的调查及对策分析

　　摘要：近年来，石油企业人才流失现象严重。造成人才流失的原因有社会环境因素和人才自身因素，也有石油企业管理观念、模式等方面落后的因素。文章分析了石油企业人才流失的现状及原因，提出了石油企业留住人才的改革思路。
　　关键词：人才流失；石油企业；人才战略；改革思路
　　
　　一、石油企业人才流失分析
　　
　　（一）石油企业人才流失现状
　　市场竞争，实质上是企业之间的人才竞争。近几年石油企业人才流失尤为严重，已成为越来越不可忽视的问题。根据有关方面对部分石油企业人才流失状况所做的调查显示：大学生在一年内平均流失率为15%，两年内达到了24%，三年内为48%。某一大型石油企业三年里，每年新进与流出的大学生人数基本相当、甚至曾出现一家石油企业的营销科长带着一批营销业务骨干集体跳槽的现象，挖走了企业原有的大批客户资源和经营业务，致使该企业的营销业务一度受挫，蒙受了极大的经济损失。企业重要人才的流失，轻者影响到企业正常的工作运转，重者影响到企业的经济效益和整体形象。
　　下面就某石油企业2004～2006年人才流失情况做进一步分析：该企业2004年全体员工为215人，其中国内120人，国外95人，2006年全体员工为200人，其中国内110人，国外90人。拥有管理和专业技术人员58人（大专学历以上），三年来流失15人（人员结构见表1）。
　　
　　从表中可以看出，三年来企业流失人员主要集中于年龄在35岁以下，具有中、初级专业职称的技术人员，且绝大部分为工作年限不超过三年。随着时间的推移，有向具有中、高级职称和中层管理岗位扩散的趋势。与此同时，走出去的人才反过来给企业造成了极大的负面影响，主要体现在：人才断档，表现为企业的人才储备中缺少工作3-5年的中坚力量；给留下的员工带来思想冲击，并引发对个人未来的设想，人心浮动，影响工作；降低企业声誉，使大家认为企业处于非常不利的局势，对企业信心不足；增加企业成本，现有人员离职及再次招聘新员工会产生很大费用。
　　（二）石油企业人才流失原因分析
　　基于某石油企业近三年人才流失的数据分析，从以下几方面来分析石油某企业人才流失的原因。
　　1、现行的社会环境。知识经济的到来和入世后外国企业的进入，给择业者提供了大量的选择机会和实现与自己的知识和智能相应的公平机会，为了体现自身的价值和获取更优惠的报酬，“跳槽”人次不断递增，“跳槽”频率不断加快。同时，私企、外企相对较高的地位和丰厚报酬对石油企业优秀人才有极强的吸引力。在刺激动力、比较动力、希望动力和环境动力的综合作用下，石油企业人才流失加剧，人才正循着从石油企业-民营企业-外商合资企业的方向流动，在这个流动过程之中，石油企业不仅不是诱人的“奶酪”，而成为这一流动竞争的弱者。
　　2、缺乏战略性管理模式。人力资源管理的思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向人力资源管理方面的转变，从战术性管理向战略性管理转变。石油企业由于长期计划经济体制的影响，习惯于行政命令式的人治，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏“以人为本”的管理理念和市场化的管理方式。另外，在生产经营活动中，往往只重视对石油勘探开发的物质资源的管理、配置，而忽视对劳动力资源的战略性管理、配置与开发。
　　3、人才流动机制不完善。一方面由于石油企业单位行政级别的存在，人员被束缚在各二级单位内，致使人才流动困难，造成部分人无法施展才能；另一方面，企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来，由于减员增效，一些技术骨干离开生产岗位，石油企业新增劳动力，主要来源于高校毕业生，而企业急需的复合型人才又不能有效引进，给企业的生产与发展带来了影响。
　　4、缺乏系统性、连续性的培训。一是一些单位、部门对人才资源开发的重要意义认识不足，缺乏统一的规划；二是没有形成比较完善的公开、平等、竞争、择优用人的机制；三是职工培训不够系统、规范，针对性、实效性差，教育培训还不能完全适应石油勘探开发对人才素质的要求。
　　5、缺乏有效激励机制。现在石油企业都各自有不同的激励制度，但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性；二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性；三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励，激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。
　　由上可见，现有的石油组织的现状令人担忧，员工对前途感到迷茫，表现为归属感低、士气低落、满意度低。我国加入WTO后，国内、国际的石油石化市场竞争更加激烈，如果没有一定的办法和措施稳住人才和吸引人才，企业的稳定和发展就会困难重重。
　　
　　二、石油企业留住人才改革思路
　　
　　（一）理顺企业人力资源管理体制
　　1、建立合理有效的激励制度。目前，石油企业勘探开发面临困难，使科研难度加大，科研人员在工作中将付出更多的艰辛和努力。对此，企业人力资源管理部门应按照人才市场供求规律，根据当地平均工资指数继续提高高层次人才的工资待遇，进一步加大各种科研生产奖项的奖励力度，提高奖金，严格规范操作，充分发挥价格对人才的激励和吸引作用。
　　2、营造良好的企业文化环境。企业应加强形象宣传，明确发展战略，增强凝聚力和员工集体荣誉感。企业领导和各级组织也要重视感情投资，在企业中营造一种关心人才、爱护人才的以人为本的企业文化氛围。
　　3、创建人才脱颖而出的制度环境。一是加强内部人才市场建设，盘活现有人才资源，处理好内部挖潜和外部引进的关系，逐步实现油田人才劳动力资源的合理配置。二是要适应企业发展需要，健全人才培训激励机制，立足于现有人才资源的开发，把个人发展同企业发展结合起来，注意培训的实际效果。
　　4、规范人才流动。近几年为了实现减员增效的目标，石油企业大多采用限制人员流入的政策，这种机械理解减员的办法很可能导致油田优秀人才匮乏局面的加剧。作为一个现代企业，应该结合人才市场的规律不断完善人才引进、配置及流出的管理机制和相关制度，掌握人员流动的主动权。
　　5、改变人事管理方式。企业人力资源管理部门不仅要研究如何管人，执行具体的人事业务，而且要围绕企业发展战略，把充分发挥每位劳动者的劳动能力和创新能力作为基本原则，不断调整人力资源政策，更多地考虑如何有效地调动现有人员的积极性，如何吸引和稳住更多的优秀人才，挽留人才的策略选择上少用围、堵、卡的办法，而要建立相对符合国家法津的完善的任用、激励、约束的制度系统来影响人才流动去向。
　　（二）绩效考核向绩效管理转变
　　大多数石油企业在进行绩效管理时，往往只注重绩效考核，而忽略了绩效管理的整个过程。传统的绩效考评仅仅是关注员工的工作结果，以各种表格和文字的形式进行“纸上”考核，忽视与员工进行面对面的沟通交流、探讨绩效问题，以及对员工工作过程的跟进与指导。为实现石油企业从绩效考核向绩效管理的转变，本文提出以下两点建议：
　　1、“能力开发取向型”取代“计分查核型”。绩效管理不是为了对员工进行审查，给员工评出优、良、中、差、劣，而应该告诉员工怎样做才能做得更好。通过绩效管理反映出业绩的现状，更重要的是改进业绩。
　　2、“双向沟通型”取代“主管中心型”。管理者不应是“审判员”的角色，而应承担的是“教练员与辅导员”的角色。绩效管理是提供给管理者与员工，对工作表现的持续对话渠道，使双方增进交流、增进信任，对员工表现予以反馈指导。
　　（三）制定具有竞争力的薪酬制度
　　1、强化“市场价位”意识，设计竞争性薪酬制度薪酬留人是最传统也最有效的留人策略之一。国有石油企业应以具有可比性的市场薪酬水平为依据，按照工作价值、人才价值和人才市场的供求情况为不同人才“定价”，加快薪酬分配由“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”转变，增强对高层次人才的吸引力。
　　2、引入“全面薪酬”和“宽带薪酬”，完善薪酬福利体系。引入“全面薪酬”体系和“宽带薪酬”体系，有利于满足人才需求的多样化，充分发挥薪酬的激励作用，应是石油企业今后完善薪酬体系的主要方向。
　　（四）强化培训机制
　　目前石油企业正在培养核心竞争力关键时期，而人才队伍建设是石油企业核心竞争力的关键。
　　以壳牌石油公司为例，该公司对刚刚进入本企业的每一个大学毕业生都要做完整的个人发展计划，让他们知道未来若干年后如果按照计划步骤工作下来之后，自己将在什么样的岗位上，获得什么样的回报，而且还建立了专门的机构和部门，专门帮助和监督这些人才的发展。而这种制度化的人才设计和安排正是国有石油企业迫切需要建立起来的。
　　
　　三、结语
　　
　　石油企业普遍面临人才流失的问题。作为国有大、中型石油企业，如何开发人才、引进人才、留住人才和用好人才已经成为我国石油企业在市场经济竞争中生存和发展的关键因素。
　　在新的市场经济形势下，只有不断加强人才培训与管理工作，建立有效的人才资源管理体制，重组人才资源，优化人才结构，建立与现代企业相适应的绩效测评管理机制，营造人才成长的良好企业文化环境，才能增强石油企业的竞争力和凝聚力，有效地防止人才流失，使石油企业不断做大做强，永远立于不败之地。
　　
　　参考文献：
　　1、孙爱萍.油企业如何吸引人才[J].中国石