企业集团财务管理模式的相关问题探讨

　　摘要：随着我国经济持续高速增长，企业的兼并重组、合纵连横步伐明显加快，集团性经营成为了经济发展的必然趋势。但是随着企业规模的不断壮大，随之而来的诸多管理之惑，与集团企业相生相伴，形成团团迷雾，集团企业凸现管理软肋。不少集团企业在处于初创和发展阶段时就陷入管理上的困境，被集权还是分权，数据控制集中还是分散等的问题困扰着。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。因此对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。文章针对企业集团财务管理模式展开探讨。
　　关键词：企业集团；财务管理模式；预算管理
　　
　　一、我国集团企业财务管理的现状
　　
　　（一）集团财务定位模糊，集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性
　　企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。但是通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
　　（二）集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性
　　不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
　　（三）集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性；财务管理不讲配合，缺乏全面性
　　集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理势必难以进行。
　　（四）资金管理散乱，预算管理困难
　　相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全的预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
　　（五）集团公司财务管理监管不利，缺乏力度
　　新的财会制度实施以来，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。
　　
　　二、企业集团财务管理模式
　　
　　（一）集中型财务管理模式
　　集中式的财务管理模式的优点：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺陷在于：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
　　（二）分权型财务管理模式
　　采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。其特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
　　（三）混合型财务管理模式
　　混合型财务管理模式是一种强调分权基础上的集权，集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，但是它是一种相对理想化的模式，因为财权集分的力度难以把握。
　　
　　三、我国企业集团财务管理模式选择与设计
　　
　　（一）企业集团财务管理模式选择
　　1、从母子公司的关系的角度来看。控股型的集团的组建源动力是资本实力与资本的衍生能力，借助子本来控制资源，其母子公司的关系是资本-报酬关系，母子公司之间通常没有太多的相关性，所以财务一般实行分权管理，财务分别核算，母公司对子公司的财务力度低，只要求子公司定期地传递财务报表；产业型企业集团一般选择优势互补企业作为集团成员，对外表现为产品的市场占有，对内表现为产供销一体化，节约了交易成本，该类型的母子公司之间由于产品或区域相关、联系较大，企业集团成员间企业的生产与经营具有协作性，所以财务一般实行的是集权管理，统一会计核算，实时掌控下属公司的经营，强化资金的管理，并建立整个企业的预算管理控制体系、业绩评价体系；而管理型集团属于资本-报酬关系和产品相关性并存，它具有管理优势，通过输出管理，发挥集团优势，母子公司之间的经营范围存在着相关性和非相关性，所以往往采用的是集权与分权管理并存的财务管理方式，但在集团的预算管理体系、绩效评价体系等方面实现统一构建和管理。
　　2、从集团的组织层次的角度分析。纵向一体化联合的企业集团即单体企业通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业以及相关的运输、服务等行业的企业，组建成企业集团，并以此不断扩张，这种类型的集团由于可能既包含了同种生产类型的联合企业，也可能囊括了不同类型的企业，所以可以采取集、分权混合的财务管理模式；而横向联合是通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成的集团，这种类型联合的集团由于联合的企业类型比较相近，有利于整个集团统一财务管理，实行相对较集中的管理模式。
　　3、从集团的发展阶段、财力、人力的角度。随着集团规模的不断扩大，集团将向网络化、科学化发展，此时集团已积聚了大量的人力、财力，足以大力地开发各种财务软件。财务软件的开发有利于集团精简管理结构、减少管理层次，同时利用网络可以使总部及时地了解各下属企业的财务状况、资金的运作情况、各种投资计划，对下属公司进行适时地决策、监控，这样更有利于集团集中制定、实施销售政策和会计政策，实现集团与成员单位的信息资源的共享，实现单据在成员单位之间协同、预算体系和指标统一制定、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。
　　
　　（二）集中型财务管理模式的设计
　　1、银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，集团公司应加强对于公司开户的控制，子公司在银行开户须经集团总公司审批，所开账户必须由集团财金部门统一管理。
　　2、现金预算管理。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
　　3、筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。
　　4、通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
　　（三）实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度
　　作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责是：监督子公司的经营管理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决子公司重大的投，融资决策；将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的人事关系、工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。
　　（四）通过财务软件，实现会计集中核算与控制管理
　　采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件，条件许可的企业集团，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的ERP内控软件系统，集团总部可以利用信息系统，建立起统一规范、严格有序的管理体系，加强对下属各分子公司的财务管理与监控，有效地保证了财务数据的真实性与准确性，并可及时获取各分子公司的财务与经营信息。企业集团的财务管理模式不是一成不变的，纵观世界上那些发展历史较长、经营较好的大型企业集团，没有一家自始至终只采用一种管理模式，因为事物时时刻刻都是在不断变化地。所以无论什么时候我们不应该局限于选定某种财务管理模式，而应该冷静地思考、全面地进行分析，在选择管理模式时，因地制宜、因时制宜，结合企业集团所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素，制定真正适合集团发展的财务管理模式，以此来达到提高集团的整体竞争力和综合能力的目的。我们要根据形式与任务的变化，灵活地调节集团财务管理的具体方式和方法，取得最佳的经营效益为准则。
　　
　　参考文献：
　　1、王建华.现代财务管理精华读本[M].安徽人民