中小企业战略制定与决策的应用工具

　　摘要：文章力图通过定性和定量分析相结合的方式帮助中小企业解决如何制定适合自身特点的发展战略以及进行战略决策的问题。
　　关键词：中小企业；EFE矩阵；IFE矩阵；SWOT矩阵；QSPM矩阵
　　
　　一、中小企业发展现状与存在的问题
　　
　　目前相当多中小企业存在经营管理的缺口和缺乏严谨的战略制定和战略决策意识的问题，主要表现在：第一，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业发展战略。第二，即便有些中小企业已经或者说开始着手发展战略定位的研究，但真正做到宏观与微观结合、理论与实践结合、短期与长远结合的，具有科学性、全面性、权威性、指导性，从而具有效益性的企业发展战略，依然是凤毛麟角。第三，企业老板对企业发展规划不足，对于各方面因素分析不足，急功近利，在全面统筹和规划还有所欠缺，在单一经营与多元化经营的选择上，更多地考虑了短期利益，而没有从战略长期性的角度去研究如何取得竞争优势，如何创造，最终达到持续创造公司价值的目的。第四，凭经验和直觉去感觉和把握市场，对于企业发展战略制定并没有进行全面的定性和定量分析。
　　
　　二、中小型企业战略决策的重要性
　　
　　中国中小企业的发展，在很大程度上决定着中国企业发展的总体程度，而要研究中国中小企业的发展道路，不能不研究中小企业的发展战略。形成长期的、理性的制定战略的制度，可以提高企业取胜的概率，正确的战略决策对企业的成败非常重要。虽然对于一些还没有做大的企业来说，凭借主要人员长期的市场经验去感觉市场和把握机会，多数情况下是可行的。但是随着企业不断壮大和企业业务不断延伸，经验和直觉的局限性就逐渐显露出来。这时，就要求发展中企业的决策者们及时转变思想，借助市场研究的力量，开展有针对性的专项市场研究，并且利用有效可行的战略制定和战略决策的工具，依据实际情况制定可行的发展战略，并通过将备选战略的优劣程度进行量化，从而得出最优战略决策。发展中企业是很脆弱的，往往一个错误的只凭经验和直觉去感觉的市场判断，就可能导致企业爆发危机甚至灭亡。所以中小企业必须依据自身情况、外部环境的形势及内部资源和能力状况的分析，利用有效可行的战略制定和决策工具，以求帮助企业生存和长期稳定的发展。
　　
　　三、中小企业战略制定和决策的工具
　　
　　对大多数中小型企业而言，制定适合自身情况的发展战略是最根本的一件大事。从大体上来说，企业的和决策可以通过一个三阶段决策系统来描述：第一阶段为信息准备阶段，通过对企业的内部关键因素和外部关键因素进行分析而制定的战略，包括EFE矩阵、IFE矩阵等等；第二阶段为战略匹配阶段，通过对关键内部因素和外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定；主要通过SWOT矩阵分析得出；第三阶段是决策阶段，可以采用QSPM得出，它通过利用第一阶段所获得的信息对第二阶段所认定的可行性备选战略进行客观评估，得出各种备选方案的相对吸引力，为选择特定战略提供依据。
　　
　　(一)信息准备阶段
　　战略制定第一阶段称为“信息准备阶段”，主要是指制定战略所需要输入的基本信息。这一阶段的方法有。
　　1、外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
　　(1)EFE矩阵简介。外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，通过从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业把自己所面临的机会与威胁进行汇总，得出企业的全部吸引力。
　　(2)建立EFE矩阵五个步骤。第一，列出在外部分析过程中确认的关键因素，因素总数在10－20个之间，因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列出机会，然后列出威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。第二，赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。第三，按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1－4：4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以本企业为基准的。步骤2的权重是以产业为基准的。第四，用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。第五，将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数(如表1)：
　　
　　其中：A+A+A+A+……+A=1
　　D+D+D+……+D=1
　　B＝1，2，3，4(i=1，2……n)
　　E=1，2，3，4(i：1，2……n)
　　无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10至20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围。
　　2、内部因素评价矩阵(IFE矩阵)
　　(1)IFE矩阵简介。内部因素评价矩阵做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
　　(2)建立IFE矩阵的五个步骤：第一，列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10－20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。第二，给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。第三，为各因素评分：1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以本企业为基准，而权重则以产业为基准。第四，用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。第五，将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数(如表2)：
　　
　　其中：a+a+a+……+a=1
　　d+d+d+……+d=1
　　b=1，2，3，4(i=1，2……n)
　　e=1，2，3，4(i=1，2……n)
　　无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10至20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
　　
　　(二)匹配阶段
　　此阶段方法为SWOT矩阵分析。
　　1、SWOT模型含义
　　所谓SWOT(态势)分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素、弱势因素、机会因素和威胁因素，通过调查列举出来，并按照一定的次序用矩阵形式排列起来，然后利用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论(如对策等)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析着重于外部环境的变化以及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部力量来对这些因素进行评估。
　　(1)机会与威胁分析(OT)。随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，中小型企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析对中小型企业来说变的日益重要。环境机会就是对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业将拥有竞争优势。
　　(2)优势与劣势分析(SW)。对于中小型企业来说，识别环境中有吸引力的机会是一回事，但是由于中小型企业自身存在的弱势，是否拥有把握机会中成功所必需的竞争能力却又是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的ay2ox1gRdNVUfh1gz8l3eg==综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，比如，竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有或潜在消费者角度上，而不是站在企业的角度上。
　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，并采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，那么这种优势就会受到削弱。一般来说，影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：建立这种优势需要多长时间?能够获得的优势有多大?竞争对手做出有力反应需要多长时间?如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
　　2、建立SWOT矩阵
　　建立SWOT的8个步骤：列出企业的关键外部机会；列出企业的关键外部威胁；列出企业的关键内部优势；列出企业的关键内部劣势；将内部优势和外部机会相匹配，得到SO战略；将内部劣势和外部机会相匹配，得到WO战略；将内部优势和外部威胁相匹配，得到sT战略；将内部劣势和外部威胁相匹配，得到WT战略；
　　3、SWOT定性分析制定企业的发展战略
　　通过对企业所处的外部环境因素和内部能力因素的分析，我们可以得到相应的战略方案(如表3)：
　　
　　
　　(三)决策阶段
　　QSPM是最优战略决策的工具。
　　1、定量战略计划(QSPM)矩阵的介绍
　　QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果(由EFE分析得出)和第二阶段的备选战略(由SWQT分析得出)，QSPM的结果反映战略的最优程度。
　　QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。需注意的是，并不是匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素，顶部一行为可行的备选战略。在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用程度而确定的。
　　2、建立QSPM的步骤
　　建立QSPM的六步骤：第一，在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。第二，给每个外部及内部关键因素赋予权重。第三，考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。第四，确定吸引力分数(As)：Attractiveness Scores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择?”回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。回答“是”，把这一因素对各战略进行比较。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3＝有相当吸引力；4=很有吸引力。第五，计算吸引力总分(TAS)：Total At－tractiveness Scores TAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。第六，计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。矩阵如表4所示：
　　
　　
　　QSPM矩阵有两个显著的优点，首先是它可以相继地或同时地考察一组备选战略，其次是在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。这样建立QSPM矩阵可以避免关键因素被忽略或偏重。QSPM已经被成功的应用于一些中小型企业。
　　
　　四、结论
　　
　　通过上述三个阶段的实施，使者理清了企业面临的关键外部和内部因素，并利用SWOT决策分析技术归纳出几种战略备选方案，最后通过QSPM矩阵，得出最可行的方