破除组织障碍，实现运营创新

迈克尔．哈默

公司运营中的突破性创新——不仅仅是稳健式改进——可以摧毁竞争对手，并震撼整个行业

由于运营创新给企业带来稳健增长的案例非常多，如前进保险公司(Progressive Insumnce)在它经营的过程中，并没有采取什么时兴的战略手段，仅仅在运营方面优于竞争对手，就使销售额在10年内增长了6倍多并实现了持续的赢利。还有著名的沃尔玛、丰田、戴尔等，也都是由于采用了不同形式的运营创新(沃尔玛的直接换装，丰田的精益生产以及戴尔的直销模式)而轻松击败了强大竞争对手，跃居首位的。然而，令人不解的是只有不到10％的大企业曾认真致力于运营创新并取得成就。原因何在?

一个原因是现代商业文化贬低了运营活动的价值。运营不像收购等交易活动那么吸引人，能够使公司和高管都成为大放光彩的明星。此外，很多高管是从财务或销售领域晋升至高级管理层的，他们对基层运营根本不了解——也没有兴趣去学习。最后一点，没有专人负责运营创新，组织中也没有设立运营创新副总裁的头衔。由于运营创新缺乏一个明确的领导和在组织中的定位，所以就很容易被淹没在大量的运营改进项目之中，被搁置在一边。

幸运的是，这些组织障碍能够被破除，有几条原则，可以帮助你实施运营创新。

这些原则是什么呢?在行业外寻找效仿的榜样；寻找限制性假设并打破它；让特例成为正常规范；对工作中的关键要素进行再思考。比如，塔可钟快餐食品连锁店模仿制造业，把部分任务外包给供应商，由后者进行关键配料的生产，而把餐厅内的工作重点放在食品组装而非食品制造上。这一经营方式的改变减少了餐厅现场准备食品的工作量，从而降低了成本并提高了客户满意度。

在确立了新的运营架构之后，应当如何实施创新才能实现更佳业绩呢?

采用传统方法肯定不行。一是因为有太多的事情需要整合，公司将花掉好几年时间才能完成创新变革。实施过程拖得越久，反对者就越有机会来煽风点火、反对变革，中间派也会因此而心神不宁，高级管理层将失去信心，失败的结局则不可避免。二是因为传统实施方法往往要求提供精确和完整的具体说明，而这在现实中根本无法办到。企业需要采用新方法来实施运营创新。由于运营创新在本质上是颠覆性的变革，因此企业必须把注意力放在那些对战略目标产生重大影响的活动上面。

运营创新带来的优势是否具有持续性呢?

尽管理论上创新很容易被对手模仿，但在实践中，由于组织惰性的存在，由于竞争对手理解能力和实施能力的局限，运营创新的领先优势可以保持相当长一段时间。

在许多高级经理人看来，运营创新可能很陌生或者缺乏魅力，但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。今日之经济充斥着天花乱坠的宣传手法，而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰，运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生，以及理解运营创新的障碍来自何处，经理人才能娴熟地运用这一利器，使企业在竞争中遥遥领先，并始终保持领先优势。