模式之辨

发展模式要随着行业的变化、市场的变化不断变革去完善。

说到企业的发展模式，仁者见仁，智者见智，各自有不同的表述。几年前最早接触这个词，是因为大家都在问我：华润雪花凭什么发展这么快，华润雪花的发展模式是什么?我想了许久，但始终找不到一种合适并且能真正说服自己的表达方式。

最近几个月，新老板一直问我一个问题：公司在中国的发展模式是什么?看来发展模式不仅仅是记者和资本市场的人要问的，老板发问自然要好好的准备下了。

每个企业的发展模式都是建立在企业所处的行业和竞争中的，都是在企业自身建立和发展中形成的，也都是在无数经验和教训的基础上形成的。发展模式的不同，也会带来企业增长幅度的不同，竞争能力的不同，企业管理方法的不同，甚至管理团队的不同性格。

说到啤酒行业，我最近对青岛啤酒的发展模式做了些研究，因为青岛啤酒是比较典型的中国啤酒标杆企业。青岛啤酒在过去十年中其实走的还是“规模驱动”的发展模式，这个模式的根本特点是围绕“销量规模”竞争，然后开始发展生产布局和实施收购扩张，以建立强大的规模能力。青岛啤酒的这个发展模式实际上在相当长时间内成为中国啤酒众多企业走出区域走向全国的基本模式。

但是，华润雪花在这个模式上做的更为出色。

华润雪花的发展模式也主要是“规模驱动”，但在若干年的发展中，华润雪花逐渐形成了一些自己的特点，这些特点是在规模驱动的基础上逐渐丰富起来的，如明确主市场，做大份额，相对垄断，也就是大家俗称的“蘑菇战略。同样的模式，但华润雪花把很多的实践性管理经验丰富进来，这让企业找到了一个做大规模的一套整合方法，从生产的布局到业务的策略，无不有着坚定的路数。这个路数，实际上就是规模驱动模式的完善和丰富。

实际上，啤酒企业的发展模式也有走其他路子的，代表性企业是百威。

AB百威是一家成功的国际酿酒商，它的发展最早并不是规模驱动的模式，而是品牌驱动的模式。是依赖建立强大的高档品牌来发展的，因此它的生产能力和布局策略跟雪花和青岛有很大的差异，因为它是以做大品牌(尤其是中高档细分市场)为主要发展模式的。十年中，其销量未必在行业中数得上，但十年后的今天，大家突然发现百威的品牌和目前其在高档市场的规模已令很多企业难望其项背，对其赢利水平更只能望洋兴叹。

啤酒企业的发展模式这几年实际上有着很多的变化，表现最为突出的当数青岛啤酒。青岛啤酒启动了一个新的做大青岛啤酒高档品牌的发展模式，从过去规模驱动的模式转变成了以“中高档品牌增长驱动”为主的模式来运行，形成了青岛和山水两个不同档次品牌的同步发展的格局。新模式的效果在近两年成绩显著，尤其是在高档市场占有率和企业的赢利水平方面已经开始在行业中明显领先。这家过去以规模驱动发展的企业，已经转变成了品牌驱动为主，规模驱动为辅的发展模式。

青岛啤酒的这种改变，或多或少受到华润雪花快增长以销量规模占有第一的刺激。或许没有雪花的快速发展，也许青岛走不到今天这一步。而华润雪花过去赖以成功的发展模式，得益于行业的快速增长和竞争对手的土狼身份，企业迅猛发展。其中其优秀的管理团队也起到了很大的推进作用。因此雪花的发展，得益于管理团队稳定，整合方法到位，创新的品牌策略，走到行业第一只是时间问题。但华润雪花的发展模式目前依然主要是建立在“规模驱动”上，在品牌发展模式上，虽有进步，但尚需要更多的发展和思考。这在目前的行业竞争和格局下，无疑对雪花未来的发展提出了更大的挑战。

发展模式要随着行业的变化、市场的变化不断变革去完善，甚至需要采用新的发展模式。一个成功的发展模式，过去有效，未必适应今后的发展。因此模式固然重要，更重要的可能是发展模式的执行完善和对模式的变革能力。