盐业企业绩效管理系统分析

张　军

我国对食盐进行专营，国家不允许竞争，在我国的入世的议定书中明确规定国外资本不允许进入食盐的产销体系，食盐的各环节都是国家定价的，依靠国家控制的产销体制确保碘盐的普及，依靠盐政执法确保这一销售体制不受竞争冲击。然而，这并不意味着，食盐专营可以一直游离于社会主义市场经济体制之外，因为我国已经实现了从计划经济到市场经济的成功转变，商品的配置主要以市场的调节为主。

食盐专营在排斥了外来资本的竞争同时，也排斥了参与外部地区食盐行业的竞争，这种局面造成了盐业公司内部管理粗放、松懈，岗位竞争意识薄弱，敬业精神下降。虽然，目前食盐专营的秩序已基本形成，开始步入良性循环的轨道，但仍然有许多内部活力需要挖掘与启动，因此借助于市场经济的规律创造新的管理方法是一条重要途径。

盐业企业绩效管理现状分析

（一）盐业企业实施绩效管理现状和水平。

由于盐业行业传统而古老，加之受国家专营政策的保护，因此在企业管理的各个方面与其他竞争性行业相比是比较保守和落后的。近几年，随着国家的政策要求和盐业形势的发展，盐业企业对现代企业管理等制度也逐步重视起来。目前盐业企业绩效管理工作刚刚起步，部分企业制订或实施了绩效考核，但大部分企业对绩效管理的认知度不高，绩效管理体系尚未完全建立，从绩效考核走向绩效管理还有很长的路，行业绩效管理整体水平还处在摸索阶段。

（二）当前存在的问题

企业经营的目的就是提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，盐业企业越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面：

1、对绩效管理体系的认识不足。目前行业大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段，许多企业的管理人员误将绩效考核等同于绩效管理，认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理，事实上那只是绩效考核，绝不等于绩效管理。还有些人误认为绩效管理只是人力资源部的事情。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人应当是企业的总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作。

2、绩效管理体系与实际业务脱节。企业在设计绩效管理体系的时候，领导虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略；人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层领导的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系；另外，业务部门的参与并不是很多；最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略发展的需要”，“绩效管理的各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。

3、绩效管理与战略目标脱节。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。

4、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

5、人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。

6、绩效管理流于形式。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式。

以上分析中可以看出，盐业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系。

完善绩效管理的建议

绩效管理是盐业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升盐业行业整体管理水平的有力保障。下面就如何完善盐业企业绩效管理提出以下几点建议。

（一）加强对绩效管理系统的认识并进行绩效管理导入的培训。

企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的整体意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能。

（二）建立有效的绩效管理系统。

从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是个封闭的循环。绩效管理的过程通常被视做是一个循环，这个循环分为：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。完成一个绩效周期的循环所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调整。第三，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有职位是否适应，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。

（三）绩效考核评价方法。

绩效考核工具的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效评价的工具很多，在实际使用中，常用以下方法：

1、以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法（自评）、业绩评定表法（他评）；

2、以员工比较系统为基础进行绩效评估，包括简单排序法、配对比较法、强制分布法；

3、针对员工行为及个性特征进行绩效评估，包括因素评价法、行为锚定等级评定法；

4、以个人绩效合约为基础进行绩效考核：

5、以特殊事件为基础进行绩效评估，包括关键事件法、不良事故评估法；

6、360度考核法。适用于职务晋升考核和管理人员年度考核。

（四）建设以绩效为导向的企业文化。

绩效也是价值观形成的过程。企业价值观是企业文化的核心理念，它反映了企业管理活动中的精神境界、理想追求和是非标准，为员工提供了日常行为准则。因此，培育先进的盐业企业价值观是建设先进企业文化，提高员工素质和提升企业核心竞争力的重点。

（五）高层领导必须提供强有力的支持。

绩效管理是对企业管理的重要改革，其一举一动都牵动整个企业，高层领导的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

（六）提高人力资源部的专业化水平。

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部起着至关重要的作用。人力资源管理人员必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，掌握各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。规模较大的企业应成立绩效考核委员会。

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。盐业企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工要从观念上进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统。在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样盐业企业才能够在日益复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。（作者单位 天津大学管理学院）