组织从Ａ到Ｚ的转型

编者按：从第一个“组织”出现开始，人与人之间就有了管理。随着人类文明的进步和社会经济的发展，诸多的学者、实践家展开了对管理的研究，逐步形成了管理学科。几百年来的探索和研究成就了众多的管理经典理论和管理大师，这为人类社会的发展起到了不可磨灭的作用。这些经典是当今企业发展不可越过的道路，更是企业需要反复思考和学习的内容。为此，《AMT前沿论丛》管理时空栏目开设了“重读经典”子栏目，将管理大师的思想、理论、著作重现，以飨读者。本期带给大家的是威廉·大内的著作——《Z理论》。

大公司和街角处的药店都发现组织的建设与盖房子不是一回事。它更像经营一场婚姻。处于不断发展过程中的组织在不经意间就由盛而衰。但是，如果组织经常保持一种高度兴奋的状态，而且这种状态是唯一能让组织成为一个整体的黏合剂，那么这股热情在经历短暂的亢奋后肯定会慢慢消退，组织就会变成一盘散沙。发展的过程是非常缓慢的——我们通常在许多年以后才能看到变化。然而，人们的工作态度和对工作的投入程度很快就能明显地反映出向前迈出的意义重大的一小步。这里介绍的步骤将指引每个人发起迈向Z理论的变革，其中包括雇主、雇员、CEO(首席执行官)和主要高级职员。这些步骤浓缩了我在一些世界500强公司实施Z理论的实际经验。这里介绍的方法在所有这些公司中都有相同的目的，即培养组织的协调能力，而协调的不是技术，而是人员，从而形成有效的生产力。这涉及到个人技能的培养，但在某种程度上，它还涉及到新结构、激励机制和新的管理哲学的建立。请记住在整个变革的过程中，这些步骤不是严格地按照1、2、3的顺序实施的，还要认识到变革不是针对个人的，而是针对整个组织的。

培养人际交往的能力

涉及与客户、顾客甚至与家庭打交道的技能是人们为了与同事和合作者融洽共处而必须学会的技能。由于在工作中发挥合作精神和做到深思熟虑不只是减少私心或消除阻力的手段，因此人际交往技能是z型企业经营法的核心。同时，付出的代价也大得多。

在某种意义上，Z型组织之所以成功，靠的是灵活地随着需要的变化而改变组织的形式。z型组织与可以迅速从一种队形变成另一种队形的篮球队非常像，可以迅速地满足经常变化的客户和技术的需要。在z型组织中，正式的报告关系是含糊不清的，组织因此能得到各种各样的反馈。工作职责常常没有明确的规定，对人或物的管理权不清不楚，一个部门与另一个部门之间的界限模糊不清。但由于这种管理哲学是非常容易理解的，因此z型组织有能力处理微妙和复杂的问题。在这种环境中，经理穿上表明等级身份的职业装，我们都不一定知道他就是负责人。当某个特别委员会按照z型管理方式解决问题时，这个委员会可能包括四名职务级别相同的人，三名级别比他们低、更了解问题的人以及三名不知道是什么级别和有什么权力的人，后者可能是上级、同级别的人或下级，但没有人能准确地说出来。在大多数情况下，如果组织对等级有明确的规定，那么在相互影响时，每一个人的方式都是模式化的。每一个人都知道什么时候听从指挥、什么时候坚持己见以及如何处理分歧。当然在这种情况下，出于级别的原因，知道最多的人可能被忽视，但是矛盾被掩盖起来，社会交流看起来似乎非常和谐。在z型公司里，情况截然相反。

有经验的领导常常听的比说的多。观察人们在集体内部相互影响的方式和知道什么时候介入的技能是最重要的。我记得的一个例子与经理巧妙地利用沉默有关。我们可以不时地在一段时间内保持沉默，不要在这段时间里说个不停，这样真正的、完全被掩盖起来的问题才能浮出水面。经理们常常过于频繁地、拐弯抹角地谈论某个问题，特别是在刚刚起步的公司里，他们的目的只是为了打破那种令人局促不安的安静场面。正如某位经理所说的，“让沉默坐在那里，直到它让人感到窒息，从而把真正的问题或矛盾暴露出来”是关键所在。

直接试探性地询问同事的做法不是人际交往中提倡的。如果最要紧的问题无法解决，那么在松散的、不分等级的集体中要求雇员学会做出决策和处理矛盾是徒劳无益的。然而，一旦实施了这些解决上述问题的主要措施，我们就应该开始正式地训练雇员参与决策。许多资深咨询师、教授和顾问在传授这些能力方面经验丰富。

这种能力基本上分为两类。第一种需要学习的能力是能够辨别出人们在负责决策和解决问题的集体内部相互影响的方式。就像人们可以在医学院里学会如何说明x光对于没有经过训练的人来说是没有意义的一样，人们同样可以学会从不同于外行人的角度“看”人们集体内部相互影响的方式。学会发现集体在什么时候为了避免讨论真正的问题而过于仓促地提出解决问题的办法，学会观察某些成员如何以微妙的方式介入公开的讨论，学会注意到集体在什么时候偏离航向一一所有这些都是后天掌握的能力。角色扮演是培养这些能力的一个方法，而且不要以正式的会议作为角色扮演的环境。参与角色扮演的人需要调换角色：下级“扮演”上级，上级“扮演”下级，从而对其他人在不同角色中的体会做出正确的评价。

另一种可能的办法是玻璃鱼缸(fish bowl)练习。一组人负责观察行为、作记录，然后把他们的观察结果反馈给参与讨论的人，即谁发挥领导作用、以什么方式、谁起到干扰作用、谁的贡献少等。这使得每一个人都能清楚地认识到谁需要做出更大的贡献，或在某些情况下谁可以少做些贡献，从而在集体内部达到一种人人平等的平衡状态。在开会的过程中，我们也可以取得同样的效果，即要求每一个人每45分钟或每一小时停一下，然后用5分钟讨论会议的“过程”，而不是讨论会议的实质内容。

在学会辨别人们在集体内部相互影响的方式后，第二种能力当然是学会如何在这样的集体中发挥领导力，这样集体就可以迅速地发现重大问题，找到问题的源头并制定出高质量的、创造性的、得到大家支持的解决方案。我们也可以在实践中掌握这种能力。

如果这些在结构上的变革以创造合作的环境为目的，那么它们在形式上必须迫使个人相互配合，从而共享信息、资源和计划。由7～8个人组成的委员会是这种结构的典型代表，这些人代表着参与组织活动的各个部门，如新产品规划。如果其中的每一个人在他自己的部门中都是一个受人尊敬和有影响力的成员，而且可以同时持续地兼顾本部门和委员会的工作，那么这个委员会就拥有了支持一个合作项目所需的信息、影响力和能量。当然，这个委员会也可能退化为一个矛盾的焦点、争论的中心。发生什么样的结果取决于企业的大环境。如果合作氛围的创造是一种更普遍的行为，而这些委员会是其中的一个组

成部分，如果同时改革激励机制、职业发展模式和评估方法，那么这些结构性支柱会有很大的帮助。如果委员会或质量控制小组闭门造车般地推广合作，那么它们只不过是人们为争夺展开多场竞争，最后一无所获的舞台。

第二种结构性的支柱是组织的矩阵形式，它是最近才出现的，而且越来越普遍。当两个同等重要，但在局部发生冲突的部门必须通过合作完成某项工作时，人们通常采用这种形式。组织不会任命一个委员会，而主管关键任务的经理被要求同时向两个有冲突的部门的领导汇报。这样的矩阵形式需要工厂的厂长和总公司的工程师通过合作把属于各个工厂的工程师分配到其他项目组去，在需要时，这些项目组会位于不同的地点。工厂的厂长和总公司的工程部都想独自管理这些工程师。矩阵式的解决方案使得各个工厂的工程师需要同时向工厂的厂长和总公司的工程部经理汇报。这两个人必须就每一个工程师的工作分配、年度绩效评估的方法和任何升职建议达成一致意见。每一个主管都处于由各种汇报关系组成的矩阵中。当然，矩阵既能轻易地变成杂乱无章的丛林，也会很容易地成为精心织出来的布料。最后的结果再次取决于周围的组织环境。在工程师的例子中，随着公司在组织形式上越来越接近完美的Z型，这种结构性的支柱最终发展成为合作。这种矩阵式的组织形式一直被业界的许多企业所仿效。

除了微妙的文化影响外，组织必须为每一个人设计透明的激励措施。对于组织中的每一名经理和各类雇员来说，激励措施是非常重要的。按照目前的哲学观，你本人需要做什么才能取得成功?制造经理需要做什么呢?销售经理呢?如果短期的激励措施鼓舞你和你的同事开足马力，那么销售经理要取得成功只有靠现在最大限度地提高销售额。这可能意味着组织为了应付新客户突然提交的订单而需要频繁地改变生产计划，而且常常导致工厂的成本上升，生产力下滑。相反，制造经理要取得成功只能靠最大限度地降低单位成本，从而与所有变吏生产计划的要求发生冲突，即使这种要求可能争取到一个重要的新客户。研究主任、班组长、秘书和办事员怎么样呢?在每一个阶段，组织必须系统化地评估目前真正能激励雇员的措施。

然而，组织只有在这个阶段才能提前纠正这些缺陷中最严重的问题。要让这种变革进入后面几个阶段，在高管们能够相互合作前，组织必须富有成效地解决不恰当地激励高管的问题。然而，对于低级别的雇员，除非其他方面的因素各就各位，否则组织无法把短期激励变为长期激励，把个人激励变为集体激励。司堪伦计划(scanlon)就是一种普遍采用的激励措施。

激励措施不一定是靠钱解决问题。工作、任务和雇员归属的工作组的性质、最上层的管理集团在雇员身上投入的时间比其他部门提供的加薪机会更有价值(如果z型公司提供的工资体现出公平性，那么加薪的幅度可能不会比人们现在挣的多很多)。z型公司具备独一无二的能力，能够采用非货币式的激励措施。

稳定雇佣关系

稳定的雇佣关系在某种程度上是政策的直接产物：为了避免许多有更好工作选择的雇员主动终止雇佣关系，他们的工作环境需要体现出公平性和挑战性，而且他们需要在这样一个工作环境里参与与本职工作有关的决策。在日本，由于失业率低，企业很难招到工人，他们因此采取了兼职雇用制的做法，而这种做法是非常普遍的。例如，索尼公司在一宫市(Ichinomiya，位于东京外围)的工厂采用轮班制，分别按4、6和8个小时换一次班，各个班次有不同的上班时间，以便在时间安排上照顾抚养年幼子女的妇女，她们想在孩子上学的时候工作。这些可随意调节的轮班制度在时间安排上是有一定的成本的，但是这种成本靠一批经验丰富和具有奉献精神的雇员足以弥补回来，而这些雇员在长达30～40年的时间里与公司同甘共苦。

强制终止雇佣关系或解雇大批雇员和有针对性地解雇某些雇员在很大程度上与公司的政策有关。有些公司认为，在经济疲软和销售额下滑时，他们被迫采取解雇雇员的做法，对于一个基本上没有竞争力、即将破产的公司来说，在经济衰退时，解雇雇员是标准的措施。然而，如果能有难同当，遭遇短期衰退的公司或经济体就可以避免解雇雇员。股东可以接受一年内利润下滑或适度亏损的事实，从而与公司共同承担损失。作为交换，一批具有高度的责任心和经验丰富的雇员会在将来的岁月里用高额的利润回报他们。同样，各级雇员可以共同挑起重担，如同意缩短每周的工作时间和降低工资、放弃津贴和临时做让他们反感的工作。惠普公司最近两次实施了两周工作9天的制度，同时停止招人、禁止商务旅行和取消津贴。这些措施每次都把雇员留了下来，而业内的其他公司采取了解雇雇员的做法。结果，惠普公司的主动流动率是最低的，它的雇员在业内是经验最丰富的，而且该公司是增长率和利润率最高的公司之一。

大多数公司的命运与稳定的工作息息相关，这基本上更具有意义。经常涉足陌生技术的公司有意识地把资本押在研究、工厂和设备上。然而，它几乎从来没有意识到它还冒着另一个更大的、有可能导致失败的风险。在进入这样的新行业时，公司一般让一些资历较深的雇员参与新的项目，还会从外部雇人，以便掌握这个领域的专业知识。如果这个项目失败了，那么除了几个幸运儿外，与这项冒险上马的项目有关的雇员通常会被赶到大街上。这种解雇雇员的方式会让企业付出沉重的代价，即将来在雇用最有才干的雇员上变得更加困难，因雇员主动离职而付出更大的成本，留在企业的雇员的责任心减弱。如果加上这些冒险上马的项目的实际成本，能够承受这些损失的企业屈指可数。如果这样的变化成为现实，创新的速度不会慢下来，相反，只有对目标领域已经有了一定认识的公司才会冒险上马新项目。

拓宽职业发展模式的发展方向

最近，随着人们越来越清晰地认识到美国经济进入了一个持续不变的、缓慢增长的阶段，他们越来越集中研究步入中年、中等收入水平的专业人士或经理，这些人得到进一步提拔的前景是非常有限的。最新的研究结果表明，在公司内部不断调换工作、但级别没有提升的经理几乎与不断更换工作和步步高升的“优秀”雇员一样都具有较高的积极性、效率和满足感。相比之下，那些仍旧担任同样的职务、没有横向或竖向移动的人很快就丧失了兴趣、积极性和责任心。因此，这项大部分在哥伦比亚大学、麻省理工学院和南加利福尼亚大学的商学院完成的研究课题促使美国的许多大企业开始面向所有管理人员、专业人员和白领雇员设计出系统化的工作调动方案。

发展非专门化的职业发展模式的做法在不同行业之间存在巨大的差别，而且在某种程度上，企业不

同，做法也不同。在保险或零售行业，工作的性质不会因岁月的更迭而发生根本性的变化。这样的行业可以设计出一套系统化的制度，以便广泛地发布新的工作岗位，并鼓励雇员调动工作，以便从事能让他们学到新东西的相关工作。在发展迅速的公司中，这个过程的发生是自然而然的结果：随着公司设立新的分店、办事处或工厂，他们必须雇用对公司非常了解的人，让他们负责相关的工作，而且最合适的候选人是做相关的、但不完全相同的工作的人。

要让这种职业流动的过程取得成功，最上层的管理集团需要以身作则。如果最上层的管理集团每隔3～5年更换一次工作岗位，这样，负责人事的副总裁负责管理国际销售业务，负责国际销售业务的副总裁负责管理国内制造业务，那么随着时间的推移，他们中的每一个人都会带过来许多级别低一级的经理，他们需要利用这些经理的能力。反过来，这些低一级的经理希望把他们认识的一些人带过来，这个过程就这样自然而然地、一点一滴地渗透到整个组织当中。

管理学上的X、Y、Z

X与Y理论

X和Y理论是由美国麻省理工大学心理学教授麦格雷戈1960年在所著《企业中人的方面》一书中提出来的。X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

麦格雷戈是以批评的态度对待x理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对x理论的错误假设，提出了相反的Y理论。

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观、价值观。

Z理论

z理论是由美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。

在z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“z理论”。

z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。

A型组织的特点为：1、短期雇用；2、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4、明确的控制；5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6、个人负责，任何事情都有明确的负责人；7、局部关系。

相反，他认为日本企业具有不同的特点：1、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；2、对员工实行长期考核和逐步提升制度；3、非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；4、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5、采取集体研究的决策过程；6、对一件工作由集体负责；7、人们树立牢固的正确观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。

大内不仅指出了A型和I型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向z型组织转化，他认为“与市场和官僚机构相比，z型组织与氏族更为相似”。