企业不同发展阶段的薪酬策略

梁江伟

价值分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考，因此，薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。

企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。

薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题

薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。

另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。

企业初创期：重外轻内，提高弹性

初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工(如销售人员、产品研发人员)之外，企业几乎不会对其他员工投入更多的薪酬成本。

因此，初创期企业的薪酬设计往往会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等等。那么该如何形成既符合企业自身发展规律，又足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系和制度呢?笔者认为，初创企业的薪酬设计应该兼顾以下几个方面：

强调外部竞争性、淡化内部公平性

处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面还是销售方面都需要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于初创企业在品牌、规模、影响力及人才培训方面都没有吸引力，因此对于企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的加盟：而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，保持平均水平即可，毕竟企业财力有限，好钢要用在刀刃上。

创业元老多具有极大的创业激情和工作热情，通常不会计较自己的工资收益、企业地位、社会名誉等，但对那些苦心寻找而来的核心员工来说，具有诱惑力的高薪和企业战略发展的远景才是吸引他们、留住他们的原动力。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上；另外，处于创业初期的企业，其主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的问题，因此，大家都很辛苦，不应过分强调内部薪酬的差距，要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。

提高薪酬构成弹性

创业初期，企业的流动资金较为紧张，要想减轻企业的财务负担，就要弱化薪酬的刚性。换句话说，创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范围。一方面，企业需要员工努力工作、研发具有竞争力的产品、开拓产品市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工作绩效就会有极大的提高。此时，薪酬作为企业对员工的主要激励手段，不仅可以直接满足员工的收入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。

另外，鉴于流动资金紧缺等财务压力，在无法承诺具有竞争性、短期性的薪酬激励时，采用长期激励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有效的办法。例如，企业可以向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式，部分地代替当前的高薪。同时，弹性福利也是公司采用的一种长期激励方式，公司可将一部分员工的工资以弹性福利，如住房补贴、继续教育、汽车贷款等形式发放给员工，在提高员工归属感的同时，增强薪酬的弹性。

快速成长期：内外并重，结构灵活

处于快速成长期的企业，抑或在同行业竞争中处于领先地位，抑或处于产品市场的急速发展阶段，抑或其产品或服务具有了一定程度的品牌知名度。企业的扩张意味着人才的扩张，而企业前期积累的资本实力极大提高了员工薪酬的支付能力。与此同时，伴随员工人数的不断增加，员工对既具有激励效用，又科学合理的薪酬体系的要求也日渐迫切。这要求企业必须着手构建系统的、导向明确的、相对稳定的薪酬体系，以保证员工在企业中形成准确的预期和一致性的行为。该阶段的薪酬设计要注意以下几个方面：

重视内部公平性，保持薪酬外部竞争性

这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，岗位职责划分越来越明确，可以说企业逐渐进入规范化管理阶段。此时，企业进行制度化管理的呼声也会越来越高，以职位为基础的薪酬体系应是此时企业的最佳选择。

另一方面，随着企业成长速度的加快，公司对人才的需求也越来越旺盛，从科研、生产、管理到销售等各个环节都需要大量的人才加入，来推动公司的快速、持续发展。一些有战略发展眼光的企业常会通过购买行业薪酬调查报告等情报，根据行业薪酬状况及时调整企业内部的薪酬标准，从而更加经济地维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。

保持薪酬结构的灵活性

处于这一时期的企业市场销售形势良好，资金回流速度加快，企业现金存量不断增加。此时，企业完全有能力适当提高基本工资基线和福利水平，以增加薪酬的外部竞争力。另外，处于积极扩张时期的企业仍然需要利用薪酬分配机制，牵引员工正向、积极的工作行为，因此薪酬结构中的激励部分也应根据企业的具体发展情况、市场动态、盈利状况适当地加以提高。

案例1：

A公司近几年的主要财务指标显示，企业已完成初始积累阶段并呈现快速增长的趋势，不过，此时薪酬管理方

面存在的一些问题也逐渐暴露出来：企业不仅缺乏客观、清晰的员工业绩和综合能力的考核标准，而且岗位与薪酬体系之间缺乏紧密的对应关系，岗位的价值未能得到很好的体现；另外，虽然其薪酬水平在所在地区具有一定的竞争力，但对比行业整体水平，则缺乏市场竞争力，对吸引外部优秀人才的加入影响较大。

总的来说，A公司现有的薪酬体系已经不能满足公司进一步壮大的需要。从具体操作上看，在缺乏量化考核标准的情况下，现有考核体系主观性过大，未能较好地反映出工作量的差异。从战略发展看，薪酬体系未能与公司核心业务紧密挂钩，战略传导不足，针对性较弱。对此，我们给出了一套改进后的薪酬方案，概括如图1所示。

改进后的总体薪酬水平较之以前略有提高，这使该公司的薪酬水平在行业中的竞争力有所提高，在降低员工固定工资部分比例的同时，增加了浮动工资项目和数额，使薪酬体系的激励作用更加明显。另外，新的薪酬体系与该公司的核心业务结合更加紧密，对不同业务职能层面都做出了不同程度的薪酬设计。这些举措有效支持了公司进一步的业务扩张。

企业成熟期：重公正、促合作，关注长期激励

当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业规模、产品销量和利润、市场占有率等都达到了最佳状态，此时如何保持住企业现有的生产运营水平，实现新的突破和发展成为企业战略发展的新目标。可以说，此时企业的营销能力、生产能力以及研发能力都处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。所有和企业共渡难关，共同发展的员工都是企业的功臣，工资刚性成为此时企业薪酬重置的阻力之一。此时如若安于现状，仍然保持原有的薪酬结构和水平，那么企业只能从“成熟期”走向“衰落期”。而若及时调整薪酬体系，不仅能够延长企业所处成熟期的时间，而且还能为企业新的发展契机提供薪酬激励保障。因此，成熟稳定期企业的薪酬体系应具有以下几个基本特征：

价值分配注重公正性，弱化外部竞争性

成熟阶段企业内部管理更加规范、科学，其薪酬体系建立在职位的基础上。此时，每个员工都是企业这部大机器良性运作的螺丝钉，因此他们也更加关注所得报酬是否公平、合理。此时，企业应依据岗位价值评价结果，对员工的价值贡献予以相应的回报与激励。可以说，处于成熟期的企业薪酬必须特别重视内部公平性，否则企业这台高速运转的大机器将会产生严重的不和谐音，进而影响运作的效率和稳定性。

另外，该阶段薪酬的外部竞争性问题被逐渐弱化。这是因为此时企业的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，而且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力，更为重要的是，企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场，企业人力资源管理的重心转到如何发现和培养内部人才上来，而不是靠薪酬的外部竞争性来吸引外部人才。

薪酬结构鼓励合作行为

当企业产品的市场占有率和资本收益率处于稳定状态，现金存量逐渐增多的情况下，企业自然不会吝啬于支付给员工的基本工资和福利，此时绩效奖金所占的比重会相对减少，企业面临的关键问题是怎样留住真正有能力的人才及怎样解决好对员工的长期激励问题。

另外，处于成熟发展时期的企业，其市场份额基本确定，仅仅依靠企业员工个体单打独斗是闯不出一片天下的。此时员工团队的作战能力才是影响企业发展的动力和源泉，企业应更加强调组织效率和团队协作，特别要重视体现团队的贡献。所以，此时薪酬系统的设计必须体现出鼓励团队协同、激励沟通合作的特征，例如那些结构灵活或者人力资源管理体系较完善的中小企业，就可以采用宽带薪酬的方式来激励员工。

案例2：

参与机场建设项目的B公司，虽然在基建方面拥有多年的经验，但作为一个成熟的集团企业，到目前为止尚未建立对企业高层管理和核心人员完整的长期激励政策。这些管理人员在自己管理的子公司内，担当着领导整个业务和组织发展的责任，这时的企业需要在激励上把公司的长期发展与高管的个人努力相结合来调动他们的积极性和工作热情，肯定他们的工作能力，降低集团对他们的管理难度。

在此，结合机场建设性质的特殊性，集团企业的薪酬设计基本不考虑与股权挂钩的长期激励方式，主要采用利润分享、延期支付、虚拟业绩股票、出国培训、特殊岗位津贴、公司福利等方式来设计长期激励建议方案。薪酬长期激励的备选方案如下：

·利润分享计划。即在每年年终奖发放时，对享受长期激励的管理层和核心骨干，扣留一部分奖金(比例大概在50％～60％)作为风险奖金。每隔2年，根据公司利润的增长，同比增加留存的奖金数额，并根据业绩考核结果发放。

此方案中需要考虑三个重要因素。首先，奖金增加的比例需恰当，可以只根据公司利润的增长决定，也可以根据公司利润、营业额、市场份额等的增长比例综合考虑：其次，在每两年发放奖金时，综合考虑该员工两年来的业绩考核结果；最后，根据企业的发展情况灵活调整奖金的发放周期，可以2～3年为一个发放周期。

·延期支付。延期支付是指对薪酬进行重新设计，按照短、中、长期激励的合理组合，将薪酬重新设计为岗位工资、绩效奖金和利润奖金三个部分。其中，可将利润奖金划分为及时支付和延缓支付两部分。及时支付是指业绩出来后能马上兑现的奖金，属于短期激励；而对中长期激励，则采取三年制的利润奖金延期支付。对于核心团队成员的年终奖金分三年支付，当年支付本年度奖金的40％，第二年支付30％，第三年支付30％。若公司解雇员工，公司将支付未付奖金的50％，若员工自己辞职，公司将不支付未付奖金。

·虚拟业绩股票。这是一种企业惯用的、对高管激励的普遍做法。虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。但激励对象没有股票所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。

实施这一政策的前提是保持企业高管的基本薪酬占总薪酬的40％，并将其稳定下来，它包括休假和年终双薪等部分；同时要保证当期奖金和长期激励均占总薪酬30％的固定比例。公司每年将员工部分年终奖转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有。借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付。

值得注意的是，虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，但由于机场建设集团公司国有企业的性质，在使用中有可能会受到上级单位的限制。

·公司福利。包括商业保险、培训等多种多样的福利形式。商业保险是根据参与机场建设的员工的层级和建设服务年限，确定保险额度。对那些参与机场建设的、有潜质的员工，还可以根据其业绩考核结果，为其提供国内外长短期的培训、学历教育和非学历教育等。

此方案与以上三个方案没有明显的冲突，可以配合以上三个方案同时使用，也可以针对没有享受前三个方案的骨干员工单独使用。

由于中小企业不同发展阶段具有各自的不同特点，因此在设计薪酬体系时必须充分考虑到企业自身的特点，从企业实际出发，是薪酬设计的基础。我们所做的一切工作都应该围绕着如何使企业更快、更稳、更远的发展来执行，充分发挥薪酬在人才吸引及激励等方面的作用。