医药企业人力资源管理的破冰之道

徐　杰

2008年，对于我国医药行业来说，注定是不平凡的一年。

国内政策方面，规范发展将是我国医药行业未来发展的主旋律。酝酿两年的新医改方案已然揭开面纱，并会先在部分省市展开试点，为全国推广积累经验；新的《药品注册管理办法》、《药品GMP认证检查评定标准(试行)》、《医药工业污染物排放标准》等法规的陆续出台，使得医药企业在研发、生产和销售等环节都面临新的挑战，而且旨在强化药品安全监管和规范市场秩序的药监政策还将陆续出台。

市场竞争方面，“异常残酷”和“异常艰难”是2008年的“主题词”。医药行业作为世界贸易增长最快的朝阳产业之一，自改革开放以来，尽管我国医药业产值年均增长率在16.6％左右，但已逐步陷入“增收减利、亏损面扩大”的尴尬困境。总体概括中国的医药业，是企业多、规模小、成本高、效益低，产品重复、生产线重复等现象比比皆是，一个产品，少则六七家，多则几十家、几百家同时生产，竞争不可谓不“异常残酷”。

随着政策面监管力度的不断加强，医药企业的生存门槛大大提高，这促使一些医药企业停产或被淘汰出局，医药行业集中度不断提高，市场竞合步伐明显加快。医药企业为了应对内外部环境的变化，必须采取针对性的战略调整与变革措施，以破除行业前进道路上的坚冰巨石。

产品、品牌、渠道：因变而变

在行业外部生存环境和内部竞争环境的双重压力下，医药企业逐渐认识到，产品、品牌和渠道是企业获取市场竞争优势的三大要素。

产品是医药企业生存和发展的基础，产品优势是医药企业的核心竞争力之一。没有好的产品，营销渠道和品牌都将失去存在的基础，更难提发挥作用。另一方面，拥有了品牌，可以通过营销手段快速建立起强有力的销售网络，打开销售的局面；而拥有渠道，则直接掌握了通往终端的直达线路，同样可实现产品的上量销售。例如，浙江康恩贝医药公司推出的“飓风行动”，加强了与分销商和零售终端的合作，使得销售额从未过亿元的老产品“前列康”，一跃卖出了将近3亿元。这充分显示了渠道的力量。

基于以上认识，很多医药企业纷纷启动了组织变革，资本并购、规模化生产与成本领先、产品结构调整、营销模式创新等成为行业内屡见不鲜的竞争手段。然而，所有的一切变革都需要内部管理和运营来支撑，需要人来执行，所谓根深才能叶茂，内圣才能外王，缺少了对人的经营和投入，所有的变革将失去推动的主体。

HR助力战略实现

无论医药企业采取哪种竞争战略，人力资源战略始终是其中的关键组成部分。放眼开来，但凡知名医药企业，都将人力资源的开发与使用作为实现企业战略的重要推力。例如，天土力集团坚持“百年企业，百年育人”的目标；西安杨森始终遵循和实践四个信条价值观之一的“为员工负责”，将人才作为企业最宝贵的资源和财富，将人才管理与开发作为促进企业战略实现的重要手段。

马应龙药业集团现阶段面对的主要课题是如何利用现有平台，保持和扩大本产品领域的竞争优势，寻找新的利润增长点。为此，公司提出并全面实施品牌经营战略，力争在未来五年内把公司打造成为国际化、专业化、多功能的医药集团公司。

根据公司品牌经营的发展战略和未来发展规划，在人力资源方面，需要继续深化实施人力资源经营理念，构建人力资源的战略性储备机制(见图1)。

可见，人力资源战略和产品战略、营销战略一样，是支撑企业战略目标实现的重要内容，人力资源管理实践是企业战略落地的有力保障。对医药企业而言，企业的人才素质和人力资源管理水平在很大程度上决定了企业的竞争力。人力资源管理体系由于其独有的价值性、隐蔽性和难以复制性等特征，已经成为医药企业获取竞争优势的关键来源之一。然而，由于医药行业的特殊性，医药企业的人力资源资源管理还存在诸多难点问题。

药企人力资源管理的四大难点

药品作为一种特殊的商品，一方面在生产和流通环节都有不同于其他产品的特殊规定，而且政策与法律法规对医药企业的影响也非常大；另一方面，新药研制开发费用相当大，但新药开发对于医药企业的生存和发展又至关重要；还有，目前国内医药行业集中度较低，兼并重组势头强劲。以上种种特殊性，造成医药企业人力资源管理存在以下难点。

人力资源规划与配置难

医药企业具有高投入、高收益、高风险、高技术密集与高劳动密集相结合的特点，研发、生产和销售作为医药企业三个主要的业务单元，其人员规划与配置对于企业发展至关重要。如何根据企业发展规划和外部环境变化，预测人力资源数量与质量，预测供给与需求，合理配置和调整各类人员的比例，是优化人力资源结构，提升人力投入产出比的有效途径，也是医药企业人力资源管理的重点内容之一。

中高级人才引进难

医药行业内外部环境的变化，导致了竞争的加剧，行业集中度进一步加强，医药企业的重组和并购层出不穷，新产品开发支出成倍增加，营销队伍大幅度扩充。此时企业需要引进这样四类关键人才：一是具有良好的职业操守，有多年的行业背景经历，懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；二是具有行业背景及丰富的项目经验的资本运作人才；三是受过良好培训、对市场敏感且反映迅速的营销人才；四是具备医药理论知识和研发技能的研发人才。由于这几类人才的稀缺性，市场上对他们的争夺也呈现白热化的态势，互相挖角普遍存在，因此，关键人才的引进成为医药企业人力资源管理的难点之一。

人才的培养与开发难

医药企业面临不断变化的市场环境，变革无处不在，企业并购，销售市场的拓展，生产规模扩大，都对现有人员的能力和素质提出了新的要求，人员整体素质须与时俱进。医药企业一般人数比重较大的是广泛分布在全国各个销售网络上的销售人员，他们普遍很年轻，聪明肯干，充满热情和干劲，但由于地域跨度大，管理风险大，培训工作也较难开展。所以，如何针对医药销售人员群体设计并实施系统的培训与开发计划，提升整体销售管理水平和销售技巧，是医药企业所面临的另一个难题。

人才激励与保留难

医药行业整合集中的趋势日益明显，为了在竞争中占据一席之地，很多医药企业在注重充分发挥现有人员潜力的同时，加大了对关键人才的引进力度。人力资源的一个显著特点是其投入回报的不可预期性，同样的人，在不同的企业和管理模式下会发挥出完全不一样的价值，这其中激励的作用很大；另一个方面，当你庆幸公司拥有令人羡慕的产品研发团队的时候，可能已经有好几个其他医药企业的HR或者猎头顾问正在说服他们改弦易辙呢。因此，怎样激励人力资源充分发挥其积极性和创造性，并且保留住他们，也是医药企业人力资源管理与开发的重点课题。

系统化破冰之道

对于以上人力资源管理重点难点问题，很多企业通

过自我学习与提升，提出了较为全面的解决方案，进一步提升了企业人力资源管理水平，在激烈的市场竞争中夺得了先机。

建立人力状况评估与成本价值分析体系

在调整企业发展战略，并详细评估销售、研发、市场、政策法规等方面的变化后，HR须再结合对本企业人力状况的评估，对人力资源数量与质量的供需作出预测，提出面对风险的防范措施。

首先要完善人事信息系统建设，建立定期的人力状况分析机制，深入评估现有人力资源结构状况及人员流动状况，查找供求缺口和配置失衡等情况，定期提交人力状况分析报告；其次，要建立人力成本核算体系，引入人均劳动生产率、人事费用投入产出率、人事费用率等关键指标衡量人力资源投入与价值回报状况，细化人力资源取得成本、开发成本、使用成本和离职成本，提高人力成本核算和价值回报核算的准确性，量化人力资源的价值。

马应龙药业集团人力资源部每年底都会启动年度人力资源规划工作，将各个系统报送的人员编制与需求计划整合形成公司年度人力资源需求与供给计划，并在每个季度针对企业现有人力状况，从年龄结构、学历结构、层级结构、专业结构、职能结构等多个角度进行统计分析，提出人力资源结构调整建议或预警。

广开渠道，加大关键人才的引进力度

首先，确定并盘点关键岗位和关键人才。要根据公司战略目标与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，综合考察其绩效和潜能状况。

其次，确定需要分流淘汰的人，并由此确立人才引进的对象。通过人力盘点，将公司的关键人才分为三类，第一类是完全胜任，需要激励和保留的一批人，第二类是具备高发展潜质，需要重点培养的一批人，第三类是不符合企业发展和岗位要求，需要分流淘汰的一批人。

第三，建立关键人才定向引进机制。设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪，拓展人才引进渠道，通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才实行全方面的拉网式搜索。

最后，建立企业人才储备库，注重人才引进常态机制的建设。在平时就注意收集候选人作为备用，在需要时可以通过搜索发现合适人选。企业可通过信息化手段建立人才储备库，甚至可直接利用相对简单的Excel表格来建库。建立人才储备库的关键在于人才的质量，注重关键岗位而非全部岗位，注重动态管理而非静态使用，将人才库的人才按照重要程度划分类别，实行不同的维护方式，如邮寄公司内刊和资料、节假日短信问候、E-MAIL联络等。

系统实施员工培训与开发计划

要想系统地实施员工培训与开发计划，首先需要强化培训需求分析，让培训能起到开拓思路、解决实际问题的作用其次要建立起企业内部的讲师队伍，因地制宜、因时制宜地开发符合公司发展的培训课程。

对于生产系统人员，强调基于GMP(GOOdManufacturing Practice药品生产质量管理规范)体系的知识与技能培训，做好培训档案管理工作；对于管理系统人员，建立产品与业务知识培训、管理能力培训和职业技能培训体系；对于销售人员，采取分散培训与集中培训相结合的方式，除公司组织的集中式培训外，组建销售系统讲师团，按大区或省区巡回组织培训，提升员工的销售管理技能和销售技巧。

武汉健民药业集团初步建立了销售中心大区讲师队伍，并在2007年以巡回培训的方式，在全国六个大区组织了九次培训，覆盖了所有二十七个省级办事处，培训内容涉及公司发展与文化、产品知识、终端销售技巧、通用管理技能等方面的知识，全方位地对一线销售人员进行了培训引导，收到了很好的培训效果。

马应龙药业集团强调员工培训的系统性，每年开办独具特色的课程班，如销售人员预备培训班、综合管理能力提升班等。设置销售人员预备培训班的主要目的是为销售一线储备人才，公司内有意愿从事销售工作的员工均可报名参加，整个课程班历时3个月，多达十二门课程，课程结束后经考核合格，可直接选派至销售一线。通过设置系统的培训课程，强化了培训的延续性，有力促进了培训效果的达成。

完善激励机制建设，让激励落到实处

从组织行为理论可得出，激励机制包括诱导因素、行为导向、行为幅度、行为时空和行为归化等五个方面的内容。诱导因素主要是基于对激励对象的分析，确定调动员工积极性的各种激励资源，从而起到发动行为的作用，后四者起着导向、规范和制约行为的作用。

由此可知，优化激励机制的基础性工作或者说核心问题就在于激励品种的设计，即针对不同的人员、不同的需求来设计激励产品。

一般意义上，激励可以分为物质激励与精神激励，围绕这两种激励，需要建立起具体的激励措施，如股票期权、先进评选、股份合作制、商业保险等。为员工创造宽广的个人发展空间，设计合理的职业发展轨道，是现代企业人力资源管理的关键内容，对于调动员工的积极性和创造性，增加对公司的忠诚感，从而促进公司的永续发展，具有重要的意义。同时，为员工拓展晋升的空间也是激励员工最有效的方式之一，多通道晋升模式是这种方式的具体体现。

马应龙公司在员工激励体系建设上，采用了三种激励、十种体系的建设模式，将激励分为物质激励、精神激励和工作激励，在此基础上又进一步细化为薪酬体系、共享体系、福利体系、奖罚体系、荣誉体系、关怀体系、晋升体系、认可体系、培训体系、其他体系等十种体系，每一项体系内包括数个具体的激励制度和措施(见图2)，由此形成系统、全面的激励体系，让激励看得见，摸得着。

城乡居民平均收入持续增长将带动医疗保健支出的增长、老龄化社会对药品的需求也在逐渐加大、医药体制改革的进行有利于规范市场，尽管这些都将给医药企业带来新的机会，但是医药政策的限制、外资企业的强势竞争、原材料和能源成本的进一步上升，将导致医药行业的运行状况和生存环境更趋严峻，行业整顿和洗牌也将进一步加剧。谁能最终实现突围，谁就能占据医药市场的一席之地。而抓好人力资源经营与管理工作，突破人力资源管理瓶颈，提升企业整体运营与管理水平，正是实现突围的一把破冰利刃。