项目实施过程中的沟通管理

何　宇

【摘要】沟通是项目成败的重要因素之一，是连接各个方向的桥梁。文章通过综合实际项目描述了项目沟通的总体框架，提出了项目经理在这种组织架构下所需要的沟通渠道，即客户、利害干系人、项目组内部和第三方公司。

【关键词】沟通管理；利害干系人；项目管理

一、项目沟通管理概述

项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目[1]。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”[2]。

项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢[3]。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素[4]。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败[5]。

项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性体现在以下四点：一是决策和计划的基础；二是组织和控制的依据和手段；三是建立和改善人际关系必不可少的条件；四是项目经理成功领导的重要手段[6]。

二、 项目沟通管理过程

（一）项目沟通总体框架

沟通是建立项目组内部外部的桥梁，沟通管理是基于项目组织架构之上的，项目沟通的总体框架实际上解决的是项目组织架构中的各个实体的联系以及信息传达的问题。

以一个实际的项目为例，该项目的组织结构如图1所示。在项目操作过程中，一般项目都是需要垮部门协调，特别是在矩阵式组织架构的公司中，一个项目经理往往需要面对多个利害干系人；同时该项目需要利用第三方公司的资源，因此还需要引入第三方项目团队。每一条连接线都可以看作一个双向沟通的渠道，可见项目经理需要面对来自四个方向的沟通。

首先需要与本公司的利害干系人的沟通，每个利害干系人面有不同的资源池，项目经理在项目实施过程中可能需要与各个部门的利害干系人沟通，协调相关资源，也就是利害干系人管理。其次，项目也有可能引入第三方公司，与第三方公司的沟通也是确保项目顺利实施的关键要素之一。第三，项目过程中要随时与客户接口人沟通，也就是需求沟通，确保项目目标没有偏离客户需求。第四，项目组内部的沟通也非常重要，项目经理需要向项目组成员传达信息，而项目组成员需要接受信息并反馈，从而减少整个信息传递的过程中的误差。

（二）沟通方式

按照沟通的不同作用，把项目过程中的沟通方式分为以下三类：

1．单项沟通。把某些事项以通知的方式告知相关人员，不需要反馈，至少不需要即可反馈。一般用在发布通知、要求、制度、命令、通报、散布传单等情况。

2．双向沟通。沟通由一方与另一方进行互动式信息传达，并就沟通结果达成一致（也可能不一致），但至少双方都有发表意见的机会和权利，可以充分表达自己的意见和建议。比如：谈恋爱、工作绩效考核沟通、方案沟通等。

3．网状沟通。这是一个多方参与的沟通方式，参与各方代表不同利益主体，他们就相关事情进行充分表达意见，达成妥协和一致。比如：ERP项目实施过程中，甲方、乙方、监理方就项目实施验收标准的讨论等。

在一般项目过程中，本文的沟通按照频率大体可以分为两类：例行沟通和非例行沟通。例行沟通一般在项目初期如确定项目范围，制定项目计划时即确定。例行沟通的具体形式有：

（1）文档形式沟通。主要是通过项目日报，周报，月报等形式与项目组内外进行沟通。

（2）会议形式沟通。项目实施团队会例行召开小组例会，梳理一下本阶段的工作情况以及后续的工作目标。或者在项目阶段性成果的输出阶段向利害干系人（Stakeholder）汇报项目进展情况。

非例行沟通就是在项目过程中进行的非正式沟通，可能是跟客户，也可能是与项目组成员或者自公司的利害干系人。

（三）项目沟通管理模型

一个完整的沟通管理体系模型至少应包括以下四个方面：沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。这四个过程彼此之间不但相互作用，而且也与其它知识领域的过程相互作用，其作用关系如图2所示：

1. 沟通管理计划就是确定项目利益者对信息和沟通的需求，是对项目整个生命周期中信息沟通的内容、方式和渠道等各个方面的计划与管理。制定沟通管理计划是项目沟通管理中的第一个过程，其核心是项目利益相关者分析，主要搞清楚3WH的问题（Who，What，When，How），即谁，需要什么信息，何时需要，怎样传递。[7]

2．信息分发就是指在合适的时间，通过合适的方式将合适的信息提供给合适的人。可以说，及时有效地将信息发送给所需要的人是项目沟通成功的关键。沟通技巧、信息分发系统、信息检索系统和项目记录是信息分发过程中常用的四种工具和方法。在信息分发之前，还要确定信息分发（沟通）的责任人、时间、方式方法、渠道、使用权限、技术手段和反馈的方法等。

3. 绩效报告是一个收集和传播项目绩效信息的动态过程，绩效报告的输出主要包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求。状态报告是用量化的数据，从范围、时间和成本三个方面来说明项目所处的状态；进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告；项目预测是指根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对项目将来状况进行的估计；变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。

4. 项目干系人管理是为了能够满足不同干系人的信息需求，解决干系人之间的问题。项目干系人的管理通常由项目经理负责。最典型也最重要的项目干系人是客户，可以利用项目客户关系管理系统进行管理；项目组成员、企业的上司也是重要的项目干系人，对于他们应当以面对面沟通为主[7]。

三、 项目沟通管理实施

（一）与客户的沟通

在项目过程中与客户的沟通一般属于例行的正式沟通。按照基于用户体验的软件开发流程，为了更好的设计出基于用户体验的产品，在开发出最终的商用产品之前需要进行两次迭代。首先是设计出低保真模型，让用户试用之后总结改进意见设计出最终商用的高保真模型。图3表示的是与客户的沟通在这种软件开发流程的位置。

與传统的软件开发流程相同，在项目开始阶段需要对客户需求进行澄清，这里就涉及到与客户的需求沟通。往往在这时候，客户对于自己提出的需求仅仅是一个概念，也不是非常清楚。通过项目组成员（一般是项目开发代表者是SE）与客户的反复沟通最终让客户也明确自己提出的概念会成为一个什么模型，同时让项目组成员充分了解客户需求确保整个项目目标和项目范围与客户期望没有偏差。本阶段是在确定项目计划和项目范围之前，因此在沟通的过程中应该注意引导客户，把客户尽量往与平台相近或者与公司整体技术架构相近的需求上引，否则很可能导致项目难度增加，项目风险增加，从而使得整个项目延期或者需求变更，浪费工作量同时也浪费资源。

在低保真模型开发测试之后将会提供用户试用，让用户确认该低保真模型与项目范围和项目目标基本一致。这时候客户对需求的理解已经不比在项目初期时候对自己需求的理解 了，用户经过试用后会提出对软件产品进一步的要求（当然，这中要求不能超过项目范围），比如界面的人性化，操作更加便捷性等等。项目组会通过与客户的反复协商和沟通后确定用户需求，从而设计最终的高保真模型方案。

整个项目进程中，在每个项目里程碑的时候都应该有一次书面的项目进度报告，这种进度报告是在项目计划的沟通规划中就已经确定。因为客户也成立的一个项目组，他们也需要对自己的利害干系人负责。而且每个阶段的项目进度报告让客户了解项目的进展情况，如果在项目过程中遇到项目初期未预料到的风险可以及时规避或者及时协调各种资源解决。

（二）利害干系人管理

1．利害干系人管理的必要性。在PMP课程中，老师提出的第一个观点就是：一切项目管理活动首先着眼于干系人，项目管理的首要任务是：识别项目干系人及其角色。这一点对于中国实战环境下的项目管理尤为重要。

我们在实际的项目管理活动中首先要明确的问题，是识别哪些是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

项目管理中，如果没有识别出重要的干系人，对项目产生的影响可能将是巨大的。作为项目经理，必须树立一个思维模式：就是一切项目管理活动首先着眼于干系人。因为每个项目的主要涉及人员及其需求千差万别，如果不是对项目进行深入的分析，对干系人的识别通常是非常困难的。

特别是在矩阵型组织架构的公司或者项目组中，项目经理需要同时面对多个利害干系人。虽然利害干系人可以看作是项目经理的资源，但是项目经理必须向利害干系人负责，满足利害干系人的需求。特别是跨部门协作的项目这一点至关重要。

2．识别利害干系人。识别利害干系人是管理的前提。在项目实际操作过程中，有显性的利害干系人也有隐性的利害干系人。显性的利害干系人一般容易识别，如项目经理的直接主管，参与项目部门的直接主管，提出需求的客户等。这些人利益与项目成败直接相关，主管的主要需求就是在公司可控的范围内最大化满足客户需求；而提出需求的客户的直接利益则是项目最终能够达成自己所期望的需求目标。这些人都是显性的利害干系人由于跟项目强相关，在项目过程中需要经常与这些人接触，因此一般项目经理会非常重视满足他们的利益。

第二类利害干系人则是隐性的，例如对外来说是提出需求的客户的直接主管，对内来说与项目实施弱相关的部门如Sales，Marketing，Service等。客户的直接主管是客户支持该项目的基础，虽然在项目过程中不会与其直接接触，或者直接沟通的频率很低，他是客户接口人的资源，他的决策是让项目成功与否的重要因素。因此在项目过程中也需要为客户接口人考虑是否能够满足其主管的需求和利益。对内，虽然公司内部Sales，Marketing等部门不会直接参与项目具体实施，但这些部门在公司内部可以直接代表客户利益；另一方面，这些部门在公司内部也可以代表整个公司决策层利益。特别是在跨部门项目或者是特殊项目中（例如这个项目代表的是公司最新商务模式的项目；或者该项目是公司以前从未涉足的领域），项目组成员在一线可能是代表公司开拓新模式，这时候隐性的利害干系人所关注的不仅仅应该是如何确保客户需求的顺利实现，如何确保整个项目进度按期实施，而是可能关注如何向公司的其他市场方案拓展该项目，此类商务模式是否与公司整体战略冲突，是否与现有的公司服务模式冲突。这些关注焦点可能与该项目实施本身完全不相关，但由于项目性质的特殊性，如果项目经理不考虑到这些利害干系人，那么则会导致单个项目的成功而公司整体战略的推进失败或者是新商务模式的改革失败，所以项目也这时候也会是失败的。

识别利害干系人对于项目经理来说是从项目起始阶段到项目收尾阶段都是非常重要的。如果没有识别出这些相关的利害干系人，项目难以成功，而且项目过程也将会是难以监控。

利害干系人全部识别出后，如何妥善管理各个利害干系人也是项目经理值得注意的问题。对于一个项目经理而言，必须牢牢树立起一切项目管理活动首先着眼于干系人的思维模式。利害干系人对项目的影响程度将体现在项目的质量、进度、范围的各个方面。

在对干系人的分析中，应该至少对以下资料进行分析：

* 关键利害干系人姓名

* 关键利害干系人单位

* 干系人在项目中的角色

* 每个干系人特有的情况

* 他们在项目上的兴趣

* 对他们带来的利益

* 他们下面的资源情况

项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受。

有时，项目的干系人因为缺乏专业知识，无法提出完整准确、隐含的或潜在的需求。但若这些需求不能满足将导致用户的不满。因此项目管理人员应善于想用户所想，不但要确定明确的需求，还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求。干系人需求的明确，为项目的顺利进行打下坚实的基础。

PMBOOK中虽然对利害干系人的沟通管理作了描述，但由于国内外情况不同，国内项目中制定沟通计划的时候至少需要两份。一份是外部沟通计划，一份是内部利害干系人的沟通计划。外部沟通PMBOOK上已经有所描述，本文主要针对内部沟通计划以及与内部利益干系人的沟通管理进行说明。

内部利害干系人沟通也分为例行沟通和非例行沟通。一般例行沟通的形式包括项目进度报告，项目阶段性汇报（内部）等；非例行沟通一般包括电话、非正式面对面沟通等形式。所以在实际项目过程中，项目经理不仅需要定期向客户提交项目进度报告，定期向客户进行项目阶段性汇报，同时也需要对内部提交项目进度报告和项目阶段性汇报。内部和外部汇报的内容不同，内部主要注重于客户对项目的态度，项目进度，项目预期风险，项目经验总结，项目成本和收益以及需要内部协调的资源；外部主要注重于项目进度，项目风险。

（三） 项目组内部沟通

1．内部沟通的几点原则。项目经理作为项目的中枢掌握着各种信息，有些信息是需要向项目组内部成员传达的。

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原則需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经有一个项目中，项目经理检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

记得在培训时，培训师给我们强调了沟通几点原则：

（1）态度要端正，心态要摆平。如果你是从“双赢”的角度、从“为了使事情朝着更好的方向发展”的角度去开展沟通，多半沟通会进展的比较顺利。

（2）要有明确的目标。而且目标还要聚焦。没有目标的沟通就是在浪费时间，是毫无意义的，肯定难以达到理想的結果。

（3）做好充分的准备。知己知彼，方能百战百胜。

（4）沟通要注意天时、地利、人和。在恰当的时间，恰当的地点，和恰当的人，讲恰当的话，才能提高沟通效率，达成沟通目标。否则，眉毛胡子一把抓，不管三七二十一，那结果是可以想象的。

（5）沟通的结果要确认。需要落实到纸面的，一定要落实到纸面，需要签字确认的，一定要签字确认。比如，我们与客户开的重要会议，要有会议纪要。

（6）沟通的结果要有跟踪和反馈。需要持续反馈结果的，要对沟通达成的事项进行跟踪、反馈、落实。

2．基于X/Y理论的内部沟通机制。X理论和Y理论（Theory X and Theory Y），管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力[8]。

在实际项目过程中用X理论来管理项目组成员还是用Y理论都没有如此绝对。可能有些项目组成员是自发工作比较主动，对自己的事情也比较负责；也可能有些员工是工作比较被动，总习惯于在外部条件的限制下工作，喜欢被领导，更愿意做执行的工作而不是主动思考的工作；也有可能有些成员处于这两种理论之间，既没有表现出积极主动的工作态度也没有表现出懒惰的工作情绪，属于中性的一类，本文中暂且称之为Z类员工。

在我经历的项目中或者是听到的项目经历中感觉Y类员工还是占多数，特别是当前的软件开发行业。因为由于随着软件架构的成熟度不断提高，在通过CMM1和通过CMM5的公司中在软件项目开发中相同角色人员所承担的职责是不尽相同的。CMM1的公司中由于软件过程成熟度较低，项目组中每个角色分工不明确，文档不完善，整个软件体系架构也不完善，每个人需要承担非常重要的职责，否则项目很可能失败。随着公司的不断壮大，软件成熟度不断提高，每个人在项目组中的角色单一，所承担的责任也就相对减少，这时候就容易出现X类员工，这种情况一般会出现在国内的大型企业当中。项目组成员只需要完成自己的本职工作即可，前期软件架构有人设计，需求有人沟通，详细设计也有专门的人员，编码的工作仅仅是把设计人员的输出转换为计算机认识的代码即可。

对于X类员工，项目经理需要花大量时间与其沟通，需要把项目实施的每个细节双向沟通清楚，同时需要频繁跟踪其完成进度，并且要求员工及时的信息反馈，比如每日都需要输出工作日报（当天完成的工作和第二天的工作计划）；对于Y类员工，项目经理可以给该类员工更多的自由发挥空间，减少项目进度跟踪的频次，但需要注意的是控制成员对项目目标的理解情况，以及冲突管理。Z类员工则是属于比较容易管理的一类，项目经理只需要按照制定的沟通计划与其进行例行沟通即可。

X类员工和Y类员工都难以管理，X类员工需要项目经理花很多时间与其沟通，Y类员工一般比较有自己的想法，沟通的时候需要注意语言、语气和控制力。X—Y—Z类员工之间都可以相互转换，项目经理需要以不同方式激励员工，与员工沟通，如果能够保持Z类员工在项目组中占多数则项目就会向稳定而良性的发展。如果是X类或者Y类员工在项目组中占主流，则项目就会向或左或右倾斜，也会影响项目进展。

3．建立双向沟通渠道。沟通不仅应该是自上而下的，而应该是双向的。项目经理应该在项目组内部建立双向的沟通渠道，项目组成员不仅需要与项目经理进行至下而上的沟通，而且还要加强水平沟通。最终在项目组内部形成网状沟通方式。

项目经理与项目组成员的沟通更多的是在传递信息，而项目组成员向项目经理的沟通则是反馈信息的接受程度；项目组成员间的水平沟通也是加强对整体需求理解的一个途径，避免出现偏差。

（四）第三方公司沟通管理

1．第三方公司参与形式。第三方公司在项目中的参与形式主要分为两种，一种是由软件提供商引入第三方公司，这种一般是在项目起始阶段已经确定；另一种是在项目进行的过程中引入的第三方公司，这种情况一般是随着项目范围的扩大或者项目目标的需求而引入的。前者相当于本公司引入的第三方公司，与项目强相关，需要进行密切的沟通管理；后者是由客户引入，与项目弱相关，一般不需要进行密切的沟通管理，都是通过客户进行协调，只是可以看作项目过程中需要客户配合的资源。本文主要对前一种组织形式进行描述。

2．第三方公司沟通管理。有时候在项目组成过程中由于本地化、专业化等要素需要第三方公司的参与，这种项目在跨国的项目组中经常出现。到国外做项目，一般的组成情况都是公司项目组与一个本地化第三方公司合作。第三方公司的组织架构一般是由一个项目经理和项目组成员构成。第三方公司的项目经理一般和公司项目经理接口。项目范围中一部分内容是要求第三方公司完成的。

这时候项目经理不仅需要与本项目团队的人员进行沟通，同时还需要注意与合作方项目经理沟通。项目经理需要额外担当合作方结算，合作方合同管理以及合作方质量保证等角色。由于是两层沟通，项目经理需要确保向第三方公司传递的信息误差能够忽略不计，同时也要确保合作方的需要的资源能够及时到位，否则容易引起合作方消极怠工。

合作方公司的沟通方式一般是以项目周报的形式，或者以邮件形式沟通，就算一些事情只需要口头沟通的也要以书面的形式记录。这些记录都可以是项目验收时与第三方公司的依据。

四、结语

主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本，保证项目成功。每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行。项目经理在一个项目中就像是组网中的HUB，是连接各方面的桥梁，沟通的占日常工作量比重非常大，特别是复杂组织架构下的项目更是如此。项目经理面对上下左右四个方位的沟通，每个方向的沟通办法和沟通内容不同，每个方向的沟通管理也不同。同时，沟通也不仅仅是项目经理一个人的事情，项目组成员也应该主动加强沟通从而保证项目能够顺利完成。

【参考文献】

[1]许成绩，等．现代项目管理教程[M]．北京：中国宇航出版社，2003．

[2]张涛，等．有效的沟通是项目成功的关键因素—谈专业管理团队如何做好项目沟通管理[J]．项目管理技术，2006，（7）．

[3]杜嘉伟，郑煜，梁兴国，等．哈佛模式 项目管理[M]．北京：人民日报出版社，线装书局，2001．

[4]王明远．论项目的沟通管理[J]．中国质量，2007，（2）．

[5]王树文，等．项目沟通管理初探[J]．项目管理者联盟，2007，（12）．

【作者简介】何宇（1982- ），男，重庆人，供职于华为技术有限公司，清华大学在读计算机技术工程硕士，研究方向：计算机技术-软件项目管理。