创建“五型”班组需着力解决“六大问题”

宋　宏

【摘要】班组是企业基层建设的基础，是企业生存和发展的关键。文章通过中国石油天然气集团公司积极推进和创建“五型”班组存在的五个方面的问题，提出了强化班组的组织领导、规范管理、加强班组核算考核、坚持高标准选拔班长和选树先进典型等五个方面的对策。

【关键词】班组建设；核算考核；先进典型

班组是企业的细胞，是基层组织的基础，也是一个企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点。基于此，可以这么说，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。

如今，中国石油天然气集团公司都在积极推进和创建“五型”班组，即：学习型、安全型、节约型、清洁型、和谐型班组。笔者以为，在创建“五型”班组的实践中，要激活班组“细胞”，需着力解决以下五大问题：

问题一：认识与重视不一

个别基层单位只把班组看作一般的生产组织形式和完成生产任务的单元，上级的一些重要精神传达不到班组，没把班组建设看成是“创一流石油企业”的重要保证，没能深刻体会到班组建设是企业综合管理的基础，诸如财务、安全、生产、技术、经济指标、政治思想、民主管理等等，都要在班组内实现。对班组建设缺乏党政工团齐抓共管的整体观念，对班组只下任务，缺少具体、全面、亲切的思想教育，阻碍了职工的积极性、创造性的发挥。

问题二：规范混同于繁琐

有的单位人为地制造复杂，把简单的管理变成繁琐管理，使人难以掌握和接受，这就是平常所说的管理不规范。它的源头是发生在管理程序和管理流程上。有的基层单位重生产轻管理，各部门、各专业都是就业务抓业务，没有把班组建设的规范化、标准化纳入专业管理来规范，致使多头工作一齐压向班组，使班组无法招架。主要表现在一件工作交叉、重叠，分支较多，不清晰。制度、措施、考核、行为、执行等方面不规范。

问题三：以方案代替执行

个别单位热衷于方案制定，而忽视抓落实。认为只要方案好，其他问题就不用多考虑了。出现这类现象的原因，就是基层单位刻意追求新意，将所有的成绩归根于这项工作产生的效果，导致一件事情翻来覆去，不断变换角色，久而久之养成管理浮躁，不踏实的习惯，造成很难自觉去执行，形成应付现象。

问题四：管理层代替操作层

精细化管理是强化班组建设的重要手段。但是，部分基层单位在推进精细化管理的过程中，只是主要领导或者是联络人与上级推进部门之间在交涉。如果仅仅是由管理层做精细化文章，文章做好后再交给职工执行，这样的精细化或精确化，就很可能进入误区。不知不觉地导致职工被动执行，影响班组建设。

问题五：班长素质参差不齐

班长在企业基层班组中被称作为“兵头将尾”，这一“角色”在提升基层班组工作水平，筑牢基层建设根基等方面起到至关重要的作用。一个班组搞得好坏，关键在于班组成员的群体合力，核心是班长。现在部分班组长不同程度存在一些差距。主要表现：知识面比较窄，政策的理解能力、综合的管理能力跟不上企业的发展形势；不愿学习新东西，习惯按老观念、老规矩办事，班组管理缺乏生机和活力；视野不够开阔，对企业面临的形势缺乏了解，对精细化管理认识有一定偏差，缺乏长远打算，只求近期过得去，盯在眼前的利益上，拼体力、拼设备、拼材料，眼光短；不谙班组工作的要领、方法和技巧，事无巨细，重点抓不住；少数班组民主意识不强，不注重协调人与人之间的关系和上下左右的矛盾，工作处于被动状态等等。

对策一：强化组织领导，统一认识

一是企业负责人和部门要把班组建设摆在企业重要议事日程，作为企业的一个永恒主题认真抓实、抓细、抓好。二是主管班组建设部门，要认真研究、探讨班组建设理论和新的管理模式，帮助班组制定和推行结合实际的班组管理措施，在企业内部形成班组建设的浓厚氛围。三是把班组作为企业的细胞来建设，党、团、工组织齐抓共管，根据实际情况建立党小组、团小组、工会小组，把党、团、工小组作为班组的领导力量和坚强后循，取得无往而不胜的效果。

对策二：规范管理，强化基层班组建设

班组建设以规范管理为着力点，重点抓好基础管理工作。一是建立和完善岗位责任制；二是建立和完善设备操作规程和服务规范；三是建立和完善各项业务流程；四是建立和完善各项记录台帐和记录表格；五是建立和完善物资管理、设备管理等各项管理制度。我们要始终坚持不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”的原则，规范、扎实的开展工作。

对策三：加强班组的核算和考核

班组是企业核算的基础，所以必须把车间的生产、经营关键成本要素实施专项管理，细分目标、指标和责任，费用核算到班组，个别能量化的费用还要核算到员工个人，如办公费用等，这样才有利于建设节约型、清洁型班组。加强班组考核，把工作业绩、费用、安全等指标纳入与绩效工资挂钩考核的内容，按月考核、按季预兑现。对员工实行“业绩计分卡”制度，将工作业绩、成本费用、工作态度、团结协作等内容纳入日常考核，按考核内容进行奖扣分，业绩分与绩效工资、评优选先等员工的切身利益挂钩，有力规范员工行为，促进员工队伍的管理。

对策四：把基层建设的内涵融入到各项具体工作中

一是要注重提高员工素质。制定近期的学习、教育、培训目标和中长期的培训计划，以学历教育、法律知识、安全常识、专业知识及本岗位应知应会的操作知识为主要学习内容，积极倡导“学习工作化、工作学习化”的理念，建立“学习型”班组，坚持“每日一题、每周一课、每月一考”，扎实推进员工的培训工作。二是广泛开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛等活动。三是强化五个清楚，知行合一，执行有力，创建“安全型”班组。班组成员人人清楚本岗位职责、清楚本岗位操作规程、清楚身边的危险源、清楚身边的隐患及控制对策、清楚事故应急预案，并且执行有力。遵守安全操作规程，自觉查“三违”、找陋习、排隐患，狠反习惯违章，发现安全问题即时整改。建立绿色岗位承诺机制，强化全员环境责任，在实践中形成了班组无油污、辖区无垃圾、设备无渗漏、污水无泄漏、作业无污染的“五无”环保环境。四是加强基层文化建设，形成一套充分体现人本管理的工作规范、一座干群之间的沟通桥梁、一种促进员工成长进步的激励机制、一个规范的站队形象、一种人本化管理的“家”文化，构建“和谐型”班组。

对策五：坚持用人标准，选拔班长，选树先进典型

选拔班长，着力于“三个转变”。首先，班长的产生由组织决定向民主选举转变。公司采取组织确定候选人，实行差额民主选举的方式产生班长。对所选的班组长实现了“职工选我干，组织批准干，自己乐意干”。其次，由单纯的技术培训向综合能力培训转变。采取“走出去取经，关上门练兵”的方式来拓展班长视野和提升素质能力。最后，由使用向开发转变。把班长纳入人力资源的重要组成部分，坚持培养、使用、开发齐头并进，从优秀职工中选班长，从优秀班长中选管理人才，让班长有干头、有奔头，因而有效地调動班长工作的积极性。

扎实开展班组评优选先活动，多层次、多方位选树流动红旗班组、优秀班组长和先进个人等典型。选树先进与平时的班组考核、个人的业绩计分卡结合起来，采取量、质考核，评选出员工心服口服的先进人物和红旗班组，以此示范引领，激发活力，推动班组发展。