名牌成功的秘诀

艾　丰

肯德基的故事

上世纪80年代末期，我在《人民日报》工作的时候，组织过一篇报道叫“肯德基吃什么？”有四个小标题：第一个小标题是“肯德基吃鸡”，但是鸡很多，为什么吃肯德基？所以有第二个小标题“肯德基吃快”，说到那儿就能吃，符合现在的快节奏生活，但是快餐也很多，包括中国的一些熟食都能买来吃；所以有第三个小标题“肯德基吃派”，没去美国但是吃了美国饭了；第四个标题“派是什么玩意？”肯德基吃文化，所谓“肯德基的派”就是美国人的文化、美国人的生活方式。所以很多人吃肯德基不是奔着鸡去的，而是吃的美国文化，因为美国的经济发达，大家对美国的文化有一种迷信，起码有一种向往。实际上肯德基卖美国的文化赚钱。这种文化越吃越多，越吃越信美国文化，资源是有弹性的，随着消费而增长。

肯德基的启示

品牌效应应当对转变粗放型经济发展模式起作用。落实科学发展观，需要两条线操作：第一条线就是硬资源的节约利用和循环利用；第二条线就是软资源的利用，利用软资源，如信息、知识、科技、文化等发财。肯德基就是把软资源和硬资源放在一起，统筹加以考虑，然后设计出一种模式，并把这种模式用品牌加以覆盖，加以代表，获得受到法律保护的独立的自主知识产权的成功典范。这正是中国企业应该学习的东西。

红塔山的故事

我是抽烟的，前些年最流行的烟是红塔山，做到一百万大箱，现在掉下来了。这个名牌，国家烟草局局长曾经说过：保卫红塔山。但是保卫不住。什么原因呢？我们研究一下，红塔山为什么全国出名？是靠硬资源，不是靠软资源，烟的质量取决于烟叶的质量，所以在全国最早引用美国烟叶，利用云南的地理位置种全世界最好的烟叶，所以所有的烟民都知道，要抽好烟叶，就抽红塔山，至于红塔山什么意思？红塔山里面有什么软资源？有什么文化？谁也不知道，就知道是好烟叶。随着烟叶越种越多，其他的烟厂也都拿到了好烟叶，所以要抽好烟叶，不一定要抽红塔山了，各地都有自己的好烟了，它的全国市场就被蚕食掉了。

那么美国的万宝路为什么没有掉下来？除了硬资源以外，它造就了一种软资源，万宝路的广告怎么做的？一个万宝路的烟盒特写：一只手打开烟盒，拿出一根烟来，送到一个人的嘴里，这个人穿着牛仔服，叼上烟以后，骑上马，跑起来，形象和气质就有了。他的形象与气质不是烟叶给它的，是这种文化给它的。这个品牌本身创造的价值不仅靠烟叶，关键靠的是软资源。

红塔山的启示：

我们中国的品牌，我说的可能刻薄一点，包括我们最知名的品牌还是靠硬资源打品牌，没有靠软资源打品牌。或许也曾有过开发软资源的想法，也有做过的，但是做了半截，不是很成功的。我们当前最迫切的是发展模式的转换，而发展模式的转换最重要的，就是要把软资源的利用提到议程，而软资源的利用一定要实施品牌战略和名牌战略。从国家方面来看，哪个企业符合这个潮流，哪个企业发展的后劲就很大。

奔驰、宝马的故事

世界大的汽车公司核心技术都差不多，他们靠什么树立自己的品牌呢？仅靠核心技术区别不了，大家都差不多，那就靠产品特色。比如说奔驰，一说奔驰，都说二排坐着很舒服；宝马要出一个牌子怎么办？它就做头排，他把开车的地方做得很舒服，年轻人你开一个宝马出去很有派头，所以叫“坐奔驰、开宝马。”沃尔沃怎么办呢？一排、二排都要做了，它做安全。它的很多部件都是按照安全第一的标准来做的。同是名车，却各有特点。

奔驰、宝马的启示

品牌就像演员，就是要让人家记得。品牌就怕雷同、没特点，演员也同样。一个品牌要能够持续发展下去，就应该有自己的支点。支撑点有很多，每个企业不可能都具备，但是我想至少争取具备一个。要么你拥有核心技术，就像因特尔，全世界都要用你的芯片。要么你有自己的产品特色，就像奔驰、宝马，以产品特色取胜。

方正、联想的故事

我在《人民日报》工作的时候，《人民日报》当时要上激光照排，花了大钱请美国人，没成功，外国人不懂汉字，思维不对。后来花了60万人民币，请来北大方正，问题解决了。不是说任何的东西美国人都是强项，某一个环节可能是弱势、某一个环节可能是强势。

联想收购IBM的PC业务之后，大家很担心。说IBM这样的企业，搞PC都赔钱，你搞就赚钱吗？问柳传志，IBM为什么赔钱？柳传志说：因为它是穿着西服卖油条，我穿工作服卖油条。什么意思呢？成本很高，西服五千块钱一件，成本高，炸油条炸五个月也挣不了这么多。PC虽然利润低，但是我成本低，我穿着工作服卖，还可以赚钱，我的优势环节在成本，特别是人力成本，我比它低多了。这个就是优势环节的问题，很多人认为做不好，未见得做不好。

方正、联想的启示

这几年老宣传要打“经济乒乓球”的理论，中国的足球好不容易踢到世界杯，但是乒乓球常常把冠军拿回来，都是中国人，为什么足球这么差？乒乓球这么好？原因是，踢足球要的是体魄，这一点吃粮食长大的中国人与吃牛肉、喝牛奶长大的西方人无法抗衡；而乒乓球需要的是灵活，中国人就非常灵活。乒乓球这种体育项目能够使中国人避素质弱之短，扬身手灵活之长。经济也是类似，WTO就是永不闭幕的奥运会，这里面有些经济项目属于乒乓球项目；有些项目属于足球项目。中国应该把“乒乓球”项目抓住、做好，做出名牌，我看像家电、服装、皮革等等，应该是我们中国的长项。方正、联想也正是抓住优势产业获得成功的一个实例。

仙妮蕾德的故事

我在美国看见一个企业，当然这个企业是咱们台湾人的，也是中国人干的，这个企业的名字叫仙妮蕾德。仙妮蕾德在美国卖保健品，卖的是什么玩意？枸杞子，如果向美国直接卖枸杞子，那一定卖不出价钱，一旦注入了文化，就不同了。告诉美国人健康就是阴阳五行平衡，大楼也按照阴阳八卦建，美国人看了这个说不懂，但是不敢说不对，因为我们中国有五千年的文化。他們拼命琢磨，到底什么叫“阴阳五行”，就是金、木、水、火、土。琢磨琢磨似乎有点懂，还不全懂、又懂又不懂的消费者是最理想的消费者。所以仙妮蕾德就发得很快，实际上仙尼蕾德的品牌支撑就是中国文化，而且就是中医文化，阴阳五行。我在那儿看了一个礼拜，感受很深，我说这个事应该是大陆做的，结果大陆人脑袋不开窍。

仙妮蕾德的启示

品牌的重要支点就是文化，你的产品一定要有特殊的文化、鲜明的文化来支撑、用文化立你的品牌。

五粮液的故事

现在，五粮液白酒产量达到48万吨，是全国的冠军，它是通过品牌整合成功的。自己的五粮液品牌，同时整合了五粮春、金六福、浏阳河，这些品牌原本都不是它的，而是别的酒业公司的，然后加盟到五粮液，五粮液罐装酒，然后广告由这些公司做。这样一种联盟带来的好处是什么？第一，它的酒生产效益大大提高，因为好酒、坏酒是一锅做出来的，现在各层次都有品牌、各层次的质量在价格上都体现出来。第二，销售克服了地方保护。所以它现在做到48万吨，我认为很伟大，其中方法就是这么简单———品牌整合。

五粮液的启示

品牌整合有两个方面：一种是把不同的品牌整合在一起，形成合力，五粮液集团就属于这种整合；第二种是用一个品牌整合不同的实体，现在最成功的是恒源祥，它原来是上海卖绒线的小商店，现在把品牌做出来，在全国招加盟，加在一起它的营业额100多亿了。这两种整合对我们地方发展经济很有参考价值，一个地方不可能出许多名牌，一定要形成合力。另外，也不需要每个企业都非得把自己的牌子打响，能不能利用人家已经有的东西？像恒源祥这样一种方式，因为名牌最终只是少数，甚至越大的名牌越是极少数，我们根据这个规律，把品牌搞清楚，就是品牌的创造者、品牌的所有者和品牌的使用者，这三者是不等同的。我创造出来的，也可能归你所有，卖给你了，你所有也可能我使用。它是一种社会的资源，把这三者的关系处理好，我们就可以把品牌效应发挥到最大程度。不能够说我创造的就是我所有，我所有就是我使用，这样一根筋是不行的。