只有成体系，才能不脆弱

打造360度的研发管理体系就是要综合来自于研发部门/团队周遭各相关因素的共同力量，打造出全方位的、高效的研发管理体系。

本期嘉宾

张京宇先生，电讯盈科企业解决方案CT经理。张京宇先生多年来一直从事研发管理相关工作，专注于金融、电信领域的CRM、CallCenter、ERP的整体运作和规划及相关软件产品的开发及应用。（电讯盈科是香港最大的通讯服务供应商，也是亚洲主要的咨讯及通讯科技公司，为客户提供本地电话服务、宽频服务、电子商业方案等服务。）

陈蕾: 在这里，我们首先需要明确一个概念，什么是研发管理体系？一个全方位的研发管理体系又是由哪些要素构成的呢？

张京宇：研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。而研发管理体系就是研发管理中的一系列活动按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。

一个全面的研发管理体系应该包含以下组件：

首先，研发体系要有前瞻的市场开发部。前瞻的市场开发部的作用在于能够系统了解市场发展的趋势并明确产品定义。产品没有了定义，产品就没有了灵魂，所以市场开发就是为市场把脉，挖掘出产品的特质，从而使研发从根本上具有与众不同的特质，并能主导一种潮流，使之成为趋势。

其次，研发体系还包括产品设计部。这个部门的主要职责是针对产品定义进行产品原型设计和蓝图设计。设计是研发做好事情的关键一步，更是研发团队集体智慧与创意管理的训练场。

研发管理体系的第三个组件是产品研发部。研发是整个研发管理体系的根本，产品的研发和实施，是产品的制造环节，也就是把企业的产品梦想变成现实的地方。对于产品研发部门而言，需要的是对待设计的严谨态度，高度的质量意识，以及强烈的责任感。

产品测试部是研发管理体系的又一组件。产品质量至关重要，产品质量是保证体系推进的关键因素，是向企业客户保证的底气，更是征服市场的权威象征。

研发管理体系还有一个不可或缺的组件，就是产品推广部。产品设计、开发出来之后，就进入了产品后期建设和宣传渠道建立的阶段，这一时期才能体现出产品的真正价值。产品推广部的责任就是，以尽可能多、尽可能快的模式和方法，推动整体产品的市场化，把企业这一部分的“固定资产”变成“流动资产”。

以上这些要素共同构成了全面研发管理体系。

陈蕾: 早期的企业研发管理只是一个研发团队或部门做着研发该做的事情。而当企业发展到一定程度之后，许多企业特别是以研发为主的企业都开始提出并建立研发管理体系。研发管理体系对于企业的必要性具体体现在什么方面？

张京宇：企业最初的想法就是通过研发使企业在市场竞争中取得产品领先权，以便较早占据目标市场。企业研发是出于战略投资而考虑的，企业产品化思路先投资后量产，以获得最佳的投资收益。

随着企业的不断发展，研发的最初目的或多或少都得以实现，只是想要达到许多目标却愈发困难。市场竞争态势不断加剧，竞争者也在不断开发、优化自己的产品，企业本身的研发力量已不足以实现产品领先战略的目标，企业迫切需要建立一个强大的研发管理体系。

企业建立研发管理体系的必要性表现在：

第一，研发工作本身其实是企业的脆弱环节，很容易遭到质疑和挑战，也是很容易引起投资者和外行人质疑的落点。因为，研发本身是投资行为而非直接盈利行为，而且研发效果的显现需要一个比较长的周期，所以不易看出其创造的收益。另外，研发的失败率比较高，且直接显现。因此，投资者心理上非常希望研发过程得到严格的管理，以便消除或削弱投资风险。

第二，研发工作的本质是创新，创新就容易导致多元化，压制多元化又会造成研发思路的闭塞。所以，研发过程是人为因素多、管理难度大的工作，从客观上必须依托科学有效的管理才能进行。

第三、研发的效率本身很难量化，而研发产品的上市效率又是客观必须，所以企业研发需要探索紧密的管理体系，从而推进企业整体研发效率的提升，避免研发工作纯技术化。

陈蕾: 在打造全方位研发管理体系的过程中，企业的高层领导应该扮演什么样的角色？研发经理人应该担任起怎样的职责? 要打造全面的研发管理体系，企业需要建立一支怎样的管理团队和工作团队?

张京宇：企业打造全方位研发管理体系的过程中，企业的高层领导应该扮演以下几种角色：支持者、有耐性的投资者、允许失败的宽容者、有战略眼光的管理者。

研发出现困境的原因是研发被成本所累，被其他部门诋毁，被股东所质疑。此时，企业的高层应该站出来说：“我们要等一等，我们相信最后的结果，而不是目前的情况”。仅仅在口头上支持是不够的，在短期利益与长期利益的较量中，高层要紧紧握住对市场的超前嗅觉，并持之以恒地保持产品战略的稳定，主动推动，才是从根本上支持研发，支持研发管理体系。

作为研发部门领头羊的研发经理人则需要有强烈的市场意识，因为市场是引导产品趋势的力量。产品是为了卖的，如果研发出的产品不能与市场需求同步，那么产品的研发可以看作是失败的，不能交易的东西只能放在家里自己欣赏，产品也就就失去了其本质意义。研发经理人还要控制产品过程管理的项目化，用醒目的管理策略和方法严格控制产品开发周期。

研发经理人应该是前瞻技术的舵手，保证研发使用新颖而可靠的技术体系，避免过高的失败率。船员中最沉稳的就是舵手，他在晴空万里碧波荡漾的海洋中，镇定自若。在狂风暴雨中也是岿然不动，这就是一名高水平技术人员的思想素质，因为他知道稳定的价值。

研发经理人还应该是技术人员的心理看护人，他们需要知道如何引导有个性不趋同的技术人员。敏感、脆弱而有些自负的技术人员希望的是一种精神的感召，是一种自我价值的成功，所以没有了技术人员的投入和创意，产品就会演变成一个任意堆积的积木群。

研发管理团队应该具有前瞻性和多元性的特点，集合有不同经历和侧重的人形成一个混合编队加行政主任人，而非专制体系的模式。研发团队一定要专业化、纯技术化。企业要保证研发团队执行层面的专业化程度要超过一般标准，同时辅以专业而合适比例的质量保证体系队伍，以质量为生命的要求去进行产品开发。

陈蕾: 研发部门如何避免闭门造车？该如何联合其他部门，利用资源提升自身的研发水平？

张京宇：未来的客户就是产品的使用者，将用户纳入产品定义阶段是企业研发部门避免闭门造车的关键步骤。“闭门”应该是在产品定义之后，“打开门”则一定是在产品定义前。发散性的思维，诚恳有效的产品定义管理策略都是研发部门在这个阶段精神所必须的。联合其他部门可能收效甚微，研发部门可以培养队伍的独立性，如果需要不同背景的管理人员可以从其他部门进行抽调。

陈蕾: 企业该如何根据自身情况，制定公司研发管理计划？制定研发管理战略时，企业需要注意哪些问题。

张京宇：公司战略会指导企业研发的方向，而研发计划应该与企业研发的方向相吻合。研发管理战略的确定就是市场分析和产品定义，以及演练研发推广对市场反作用的持续的沙盘演练，这是制定研发战略的惟一方法。

企业必须要根据收益分析、可行性分析等方法，以科学的分析和客观的风险分析提供企业高层的输入，切忌故弄玄虚和过渡悲观，必须克服研发体系纯粹专业化而非市场运作式的汇报。

效率=公司策略支持+科学管理策略+有效而富有创意的管理团队+优秀专业人员+团队内在产品创意内驱力

上面这个“公式”中的要素缺一不可，每一项对于企业研发管理体系来说，都是挑战和严峻的课题。而企业规模几乎是和效率成反比的，所以企业需要用管理去综合和平衡，创意的收集、管理及激发是平衡中必须要走下去的前提。研发基本架构体系和管理策略的制定，本身就是高效研发。

陈蕾: 要使研发能够最好得与市场需求相贴合，企业还需要做哪些努力？

张京宇: 首先，企业研发部门的组织结构要做到市场化。市场化的研发部门不是时刻把用户的需求放在嘴边，却在不停“贩卖”自己理解的需求，而是真正做到了走向市场，从市场中去发现客户需求，从而以市场需求指导产品研发。

第二，要熟知目前市场产品的精深的对比分析，尤其是Top级别产品分析。成功最重要的原则就是踩在巨人的肩膀上，在牢固的基础上进行思索，而思索的命题就是现在领域内领跑者。研发部门需要分析行业领先者为什么会成功？他们产品为何赢得了目标客户的喜爱？他们的商务模型和盈利策略均是关键中的关键。

第三，产品研发部门必须养成直接与终端客户接触的体系和习惯。单面镜的广泛应用，也意味着研发人员不再通过讨论会解决问题，而是在静悄悄的镜子背后去度量用户的直观反应，并把自己的理解进行融合，然后再形成产品的定义。这种方法的准则掌握在用户手中。

第四，研发部门需要引入专业的咨询体系和自身团队的头脑风暴。咨询公司掌握着跨越公司的横向经济体系实体，原因是他们更专业地掌握着更多的数据。全职的现象分析和得出基本结论比起置身“庐山”的人来说，其决定是一种战略的姿态和意识。