科技企业发展中的三大创新

柳传志：

1944年4月29日生，江苏镇江市人。1961～1966年，在西安军事电讯工程学院雷达通信专业学习，获学士学位。1984～1985年11月，在中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。1989年11月～2001年3月，任联想集团总裁。2001年4月至今，任联想控股有限公司总裁。2001年4月～2004年12月，兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今，兼任联想集团有限公司董事。

在企业的转型过程中，观念创新、体制创新、管理创新是今天的中国科学院以及很多企业要办好的重要因素。

联想当初由中国科学院投资20万元。是百分之百的国有企业。我们的政府在制度和体制上的创新，给中关村的发展奠定了基础。中关村的企业大军里有一支很重要的力量，就是科研院所的人员走出来创办的企业。联想就是这样一个典型的代表，办到今天，我觉得有三方面有了重大的突破。

首先是观念上的突破。这个观念已经不仅仅要把我们的科研成果和经济结合起来，而是怎么能够把产品变成钱，这有重要的差别。因为从科学院走出来，特别容易看中科研本身，而不知道走向市场有多少个环节，怎么配合。联想付了很多学费了解到，这里面有许多故事。

在1986年的时候，联想推出了二型汉卡，推向市场卖得并不好，根据市场需要再作修改、宣传。等到修改好了，三型汉卡又出来了，因为心情迫切，在企业内部讨论，销售人员认为不到时机，然而我们还是硬着头皮推向了市场。结果“二型”卖不动，而“三型”又出没有修改好，失掉了整个先机。其他厂商的汉卡系统就赶超了我们。联想的这个例子，说明成果要变成钱需要很长的过程。

其次，在国有起家的科技企业里，科技人员如何参与分配，经过了反复的讨论和实践研究。这说到底是怎么做到让科研人员有股份，想了一系列的办法，最后终于实现了体制创新。

简单地说，1993、1994年中科院给了我们分红权，存了8年，到了2001年，北京市科技部、财政部拿这个钱买回了35％的股份，这个做法确实是一个创新。今天联想能够有这样的发展，完全是因为有技术。另外，就是科学院的企业、大学的企业社会化，这是中国科学院路甬祥院长提出的，我们要形成一个新的法人治理结构，这是一个制度的创新。说到底就是科技创新以企业为主体，具体落到实处，就是一个非常重要的创新。

第三，谈谈管理的创新，光有观念、机制的创新，只是奠定了基础。必须有管理的创新，才能让企业做好。在制定路线的时候，没钱，又不懂得若干的环节。在这样情况下，联想走了一条“贸工技”的路：除了自己卖电脑以外，我们干脆给其他厂家做代理，通过跟HP、IBM这些公司的合作不断学习——怎么了解市场，怎么做服务。所以，“贸工技”的路，现在大家可能不用走了，而在当时，我觉得是创新，通过积累的资金，了解企业发展的过程。另外就是关于从集成技术向核心技术推进的过程，联想壮大以后。社会上甚至领导同志都要求我们掌握核心技术，我决心不能只为争一口气，必须先把自己的命保住。于是我们走了集成技术这条道路，就是根据市场的需要，把成熟的技术变成产品。

举一个例子，1997，1998年，网络电脑风行的时候，我们推出了“一键上网”的电脑，按一个键就能上网。对企业来说，有一定的难度，但是做成了，我们的市场份额提高了8‰并且那时候，企业有很强的销售和市场推广能力，光有好产品，用户不知道也不行，这些为我们的资本奠定了基础。之后联想又有了“一键恢复”技术等。有了资本基础，联想电脑的毛利率就始终领先，现在逐渐向前瞻性技术挺进。

并购了IBMPC，我们的技术大幅度提高，我们的利润、营业额都有了四五倍的增长。其中最好的有两件事，一个是买了牌子——这个牌子在国际上确实好用；第二，买到了技术，IBM笔记本的技术在世界上绝对属于第一位。它的开发力量跟我配合得也非常好，我们一下就跃到了技术的顶层。

另外，联想这些年不断研究积累，怎么建班子、带队伍，越来越充实，不断培养自己的人才。因此，以联想在后期形成了持续发展的结构，不仅做电脑，而今把电脑的经验总结出来，开始做投资。我们投了70多个高科技企业，成功率很高，回报率也很高，这是人才积累和管理创新的结果。

我相信中关村企业，都是以观念、机制、组织、创新为基础。和科技创新结合起来，这样我们才能组建国家的科技大军。