牛根生：永远比对手早到５分钟

张　海

在中国目前的民营企业中，发展速度能用“可怕”这个词来形容的，蒙牛算是其中一家。

在6年时间里，蒙牛在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”也因此被誉为“火箭速度”。

而带领蒙牛跑出“火箭速度”、演绎了这个中国企业快速发展传奇的人——牛根生，绝对是一个历经坎坷、个性鲜明的企业家。

他小时被以50元钱的价钱从乡下卖到城里，今天他带领的蒙牛公司年销售额超过160亿元；他将一生中最美好的年华献给了伊利公司，在41岁时被迫出走伊利，创立了蒙牛；他相信“思路决定出路”，活用了虚拟经营理论，坚持只做“钻石品牌”不做“玻璃品牌”……用了6年就将蒙牛发展成为了中国数一数二的乳品公司，势头直逼老大伊利。

他青年时生活困苦，曾当过水泥匠，后来在伊利从一名刷瓶工做到副总裁，公司拿18万元要给他买一辆桑塔纳，而他却将这笔钱用在了下属身上。还有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人……这就是他的牛氏定理——“财聚人散，财散人聚”，由此可见牛根生是一个非常通人性的企业家，他知道财富的真正价值和意义所在。于是，在蒙牛，“向下经营人心”成为了管理者的第一天条。

今天处在众人眼光焦点之下的牛根生，是一位名副其实的商界明星，他在中国慈善排行榜上鼎鼎有名，是全球第一个将自己的股份全部捐献出来的企业家；也是少数几个提出要在50岁之前从领导岗位退下来的企业领导人，为此，他已经一步一步作了周密的安排：2006年2月，杨文俊已经接任他的总裁职务；并计划在2008年当时机成熟之时就退下董事长之位。这些举动在中国企业中史无前例，曾引起诸多争议和质疑，从侧面也反映了牛根生是一个大智若愚的企业家，不爱专权，走出中国特色的企业家之路，由此获得人生价值的超越。

当然，牛根生所带给人们的思索和启迪还不止这些，譬如：

牛根生有自己的经营哲学——“小胜凭智、大胜靠德”，虽然读书不多，但是他坚信“‘德是制服人心的最佳利器”，所以他的身边聚拢了一大批优秀人才。这些人将身家性命都压在牛根生的身上，不仅因为他有把钱分给别人的“前科”，而且他们相信他会带领大伙儿冲出一条光明大道。事实证明，他确实做到了。

牛根生认为“不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的‘第三种状态。”这就是“飞船定律”。凭借这一信念，在与敌人抢占制高点时，蒙牛总是早到5分钟。

他提倡“让员工为自己干”，因为“员工给自己干活最快乐”，结合“财聚人散，财散人聚”的激励机制，形成了蒙牛最具特色的文化，也是最彰显牛根生管理特色的一套机制。这使蒙牛拥有了最具有竞争力的员工。

他还提出“管理是严肃的爱”，不仅要实施严格的法制管理，并且更加注重责任到人。他说，“没有‘铁的纪律，就没有取得最终胜利的可能。”所以，他的大胆放权，其实是建立在一流的团队执行力基础之上的。

牛根生认为蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”，这种只走专业化，不走多元化的态度，为蒙牛的快速扩张提供了依据。

……

如果不抱任何偏见来看，牛根生所进行的这些努力，尽管带有强烈的个人色彩，但它其实就是一种带有超越意义的体制改革，他解决了企业发展的主要问题——企业创新的根本，是企业家创新。

品牌是企业最值得投资的

20世纪80年代以来，“品牌资产”（Brand Equity）因其被广泛认知为一个公司最有价值的资产而响彻全球。它虽然是一种无形资产，但对企业经营发挥着巨大的商业作用，因为在成熟的市场环境中，高附加值只存在于品牌之中。牛根生深知，对于初创时期的蒙牛来说，拥有并用好品牌这一无形资产就等于掌握了获取超额收益的能力，由此，蒙牛开始了与众不同的品牌建设之路。

蒙牛刚起步时有1000万元的资金，他拿出1/3做品牌，做品牌的建设、宣传和积淀，他相信把钱存在任何地方的增值也不如存在品牌上。

蒙牛企业还没注册，第一本CI（企业识别）手册就做出来了，在筹备创立股份公司的53平方米的临时办公室里，墙上挂的最醒目的一幅画就是蒙牛的蓝图规划；在编制CI手册的同时，蒙牛的企业文化的主体方案也做出来了，企业使命、理念、愿景，都是在公司正式创立前确定的。1999年总共筹起1000万元，蒙牛就拿出1/3的钱，也就是300多万元开始做品牌。二三月份筹划宣传，4月份出产品，6月份品牌形象就出现在中央电视台的荧屏上。

蒙牛副总裁白瑛曾说：“蒙牛不仅是在卖产品，更注重建设‘蒙牛这两个字的品牌意义。为此，蒙牛专门成立了一个品牌管理中心，主要致力于从科技、绿色、营养等角度去提升蒙牛品牌的亲和力。至于赞助中国航天员、冠名娱乐节目这些都属于做品牌的一部分。”

蒙牛的成功诠释了这样一个道理：策划是提升品牌竞争力的一个重要手段，事件营销是高效提升品牌传播的最佳时机。同时，注意力经济揭示出一个道理：低成本扩张与其说是以资本为纽带——实行资本扩张，还不如说是以品牌延伸为标志——实行品牌扩张。蒙牛在向全国性品牌进军时，瞄准了中央电视台这个宣传平台，采取高投入高密度的媒介投放战略，在很大程度上节约了蒙牛追赶竞争对手的时间成本。

“玻璃品牌”与“钻石品牌”

品牌线上常犯的错误是重视广告，忽视新闻；或者重视“软闻”，忽视“硬闻”。我们说，广告可以告诉人们“然”，但不能告诉“所以然”，所以，单纯用它累积出来的品牌是不牢固的，它没有向消费者提供足够的信赖基础，一遇风险，就会轰然倒塌，裂为碎片，属于“玻璃品牌”；而新闻可以细述来龙去脉、是非曲直，人们知之深则爱之切，抗风险能力大大增强，属于“钻石品牌”。至于“软闻”和“硬闻”呢，其效用则以是否与消费者达到深度沟通、是否打动消费者的灵魂为分界，真正让企业声名远播的是“硬闻”而不是“软闻”，很多软闻没人看、看了也没印象、有印象也不持久，但海尔砸冰箱的事一说20年，这就是“硬闻”。

一场砸冰箱的事件，不仅改变了海尔人的质量观念，树立起了“质量为本”的理念，也让海尔成为了“注重质量”的代名词。“海尔砸冰箱”由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校的“经典案例”。砸冰箱的举动为海尔做了一次营销。通过这一新闻事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被正式树立起来了。

在现今广告遍布的世界中，消费者对广告往往有排斥情绪，大多数广告给消费者留下的记忆往往是转瞬即逝的。因此要想使品牌保持长久的知名度，持续吸引消费者的眼球，企业就要不间断地投放不同的广告。所以牛根生说广告打造出来的是“玻璃品牌”，抗风险能力弱。而新闻则不同，它不仅能告诉消费者企业的品牌是什么，还能向消费者展示品牌背后的故事，容易被消费者理解和接受，形成长期的记忆，所以牛根生说新闻打造出来的是“钻石品牌”，抗风险能力强。

牛根生显然从海尔的事例上获得了不少的启迪。在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举是“广告片的新闻制作法”，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素要实现“嫁接”，即兼顾广告和新闻两者的优点，使其既具有广告性又具有新闻性，借助新闻事件有意识有目的地树立企业品牌形象。从广告角度看，由于融入了新闻的因素，使消费者更容易接受；从新闻的角度看，将其融入广告更加有利于品牌的宣传，新闻的可控性也得到加强，使之由易碎的“短命新闻”变为易存的“长命信息”。

蒙牛副总裁、前新闻发言人孙先红在一次演讲中也曾说过：广告方面，我们用的全是新闻版面，没有放到广告版面。

“给我个理由选择你”

2002年，蒙牛做了一个“给我个理由选择你”的策划。这个策划发挥了蒙牛“思考型终端”的所有优势。

由于当时困扰乳业的不是短缺而是过剩，全国牛奶品牌掀起了“大买赠”风潮，全国10大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的，有的买六赠一、有的买四赠一、有的买三赠一、有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年初一直持续到年尾。

但是买赠对于企业来说并不是一个好的策略，不利于企业以后的发展。一旦停止买赠，积累的顾客群就会立刻消失，这在快速消费品市场尤为常见。但若是别的企业都进行买赠，而唯独你一家不进行，那么这个品牌也很难生存下去。如何既在买赠中维护品牌形象，又能保持消费者忠诚，这对于快速消费品生产企业是一个棘手的难题。

在产品价值差异化思想指导之下，蒙牛于2002年4月推出“给我个理由选择你”的营销活动，成功地解决了这一难题。在这次活动中，蒙牛列举了五个值得消费者选购的理由：

第一个理由“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争对手相区分；

第二个理由“产地内蒙古”，与所有非草原产地的竞争对手相区分——当然，这里的“草原”是一个自然地理概念(跨越内蒙古及周边)，而非行政区划概念；

第三个理由“草原牛奶唯一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来；

第四个理由中的“英国本土NQA认证”属欧洲标准，再次与绝大部分乳制品企业相区分；

第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”，则是其他乳制品企业都不能比拟的……

这些理由，使得蒙牛的价值得到了有力的凸显，促使人们对蒙牛的价值进行了思考，从而认识到蒙牛与国内其他乳业品牌的区别，产生主动购买行为。

为了让这五个理由进入人们的视野并深入人心，蒙牛可谓费尽心思，下了一番工夫。一般人们对于传单的态度是“来者不拒，收之即弃”。因而，为了吸引人们的目光，使人们在收到传单之后能够仔细地阅读，蒙牛将精心撰写的小品文《女人不美，男人要负一半的责任》印在宣传单的背面，将“五个理由”印在宣传单的正面。而宣传单在超市里放置的时候，小品文面向上，五个理由面向下，这样便引起了人们的兴趣。

附：女人不美，男人要负一半的责任

一位名人说过，一个人要为自己的相貌负责。我想，对于女人来说，相貌长成什么样，自己只能负一半的责任，另一半则应由男人来负。

未出嫁的姑娘，就像苗圃里的树苗，一个个俊俏挺拔。出嫁了，与一个男人终日厮守，男人就成了女人的气候、土壤、环境。男人脾气暴，整日不是狂风暴雨，就是“零下一度”，女人一定憔悴无光；男人修养高，日照朗朗，和风细雨，女人一定热情奔放。养颜乃养性，好男人让女人心境好、心态好、心灵好。

我们总是追求我们所爱的。一个女人爱上什么样的男人，她往往就会变成什么样的人，所谓“跟好人学好人，跟着神汉会跳神”。

所以，女人如果不美，男人至少要负一半的责任。

一个本来很清纯的女人变得越来越恶俗，一定是她的男人档次不高，她“近墨者黑”。

相反，一个本来很一般的女人，相貌越来越可爱，眼睛越来越灵光，说话越来越文雅，举手投足越来越有风度。不用说，她有一个好男人。

男人千万不要以为美与丑只是女人自己的事。她长得美，你有一半的功劳;她不好看，你也有一半的过错。

事实证明，拿到这个单子的人们都觉得这个观点很新颖，都乐意把这当做一件趣事与人分享。就这样，蒙牛的形象一下子被人们记住了。

这样，在“买赠”之风大行其道的时候，拒绝“买赠政策”的蒙牛的销售额不仅没有下降，反而逐月攀升。2002年蒙牛销售额达到16.68亿元，是2001年7.24亿元销售额的2.2倍！

上级要给下级送礼

经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。牛根生在文章《最佳雇主：让员工“51%给自己干”》一文中，这样写道：

如果说蒙牛企业里有什么东西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得给员工送礼，但员工不能给你送礼。我在原企业（伊利）的时候，有个主管把20斤牛肉送到我家，结果弄得我差点妻离子散，我对老婆说，你送回去，不送回去我们就离婚---有了这次教训，这个主管就长了记性，有一次，他手下的一个员工收了人家一条羊腿，他批评道：“你送回去！我送你两条羊腿好不好？”习惯是一点一滴养成的，如今，我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。

中国，是一个崇尚“礼尚往来”的国度，但在很久以来，送礼就变了味。把礼送给普通人，那就是“想别人替你办事”；在官场上的送礼，则称为“贿赂”。送礼一时间成了中国“非理性竞争”的代名词。蒙牛高层清楚地认识到“送礼”对企业发展的不利影响，因而在送礼方面做了严格的规定。在蒙牛，送礼是往下送，而不是往上送。这也是蒙牛“向下经营人心”的一种体现。

日本有一家公司，其老板每天只做两件事，且这两件事看似与企业经营没有直接关系，但是这家公司却经营得井井有条。他做哪两件事呢？一件是早晚在员工上下班的时候，一定准时站在厂门口，向经过的每一名员工鞠躬问候;第二件是在上午工作时间，拿上钓鱼竿去钓鱼休闲，中午回来将钓到的鱼拿来为员工改善伙食。从这些行为细节中体现出来的是经营者对员工的关心和感恩，使得每一名员工深受感动，尽职尽责，极大地发挥个人潜能，所以说:“得人心者得天下。”

牛根生在公司里提出一个“关心下三层”的原则，即关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。

在牛根生的影响之下，下属们也开始了散财的行动，他们所采取的散财方式是多种多样的。

在《蒙牛内幕》里有这么一段记载：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000～5000元不等的奖金。

一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。

一位副总，2004年拿出5万元给部下买衬衫。

一位副总，2005年提出将个人期权的1/5分给手下。

……

牛根生用辩证法来解释蒙牛的这些做法：

我为什么要散财？难道我不知道享福？难道我的家人不需要照顾？难道我的亲戚不需要接济？事实上，连我自己都是“负债人”，为了支撑企业的门面，买车又买房，欠着银行几百万！但是我称来称去，我们一家子怎么也重不过任何一“民”，也重不过任何一“军”。那么，您那一家子呢？

往外拿钱真的就是吃亏吗？往里捞钱真的就是占便宜吗？财散人聚，财聚人散。聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企业垮了，到时你还有啥？你的利益还能“可持续”？

牛根生一再告诫自己的下属:吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个“大无”与“大有”的战略关系，而不是眼前一时一事的简单“无”与简单“有”的关系。

管理是严肃的爱

可能很多人会认为，在蒙牛工作，必定很放松，因为蒙牛的企业文化是“经营人心”。如果这样想，那就错了。作为一家飞速发展的大公司，纪律对于蒙牛来说尤为重要。海尔CEO张瑞敏也曾说过:“规定不高或者管理不严，很容易导致企业竞争力不足，要想参加国际竞争，就一定要加强管理，尽可能多地整合企业拥有的资源，强化竞争力。如果你好我好，看上去似乎不错，但是企业倒闭了，对职工的‘关照也就成了无本之木。”

1983年，牛根生在担任伊利冷冻食品公司的厂长时，就非常重视法制化改革。牛根生让人在厂里的路上划分了区域，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。生产管理中规定了严格的质量标准和质量奖惩制度，生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。

要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能。

牛根生要求企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战，因为这是残酷的市场所要求的。

创立蒙牛后，牛根生同样实施严格的法制管理，并且更加强调“责任到人”的原则。

牛根生毫不掩饰他是从海尔那里移植过来OEC管理模块的。如今，OEC已转变成了具有蒙牛特色的管理。

OEC是英文Over all Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制。在海尔，OEC制度规定海尔员工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、检查并且每天有所提高，即要求“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，以保证事物向预定目标发展。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利的紧密挂钩，促使海尔的企业管理制度得到不折不扣的执行，企业运作实现了高度规范化。

在蒙牛，OEC考核榜是覆盖面最广的一项制度，没有人能够绕过。每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。这种管理方法类似于军事化管理。

牛根生坦言，把蒙牛管成像军队那样，恐怕多数人受不了，但一定要学习军队的硬朗作风，任务的贯彻与执行不打任何折扣。国内外那么多的企业都在模仿美国的西点军校，蒙牛也在学，希望不只是学皮毛，而是真正学到真谛。

(摘自《牛根生如是说》张海著

中国经济出版社 2008.1 定价：39.80元)