经营企业不光是如何击败竞争对手

大前研一

企业需要以新奇的眼光看问题，从最根本之处想问题，即使是一些旧的领域，依然存在很多可以革新之处。而一味地不顾产业需求，盲目跟风，最终会将自己逼进死胡同。

不愿意或许是没办法回过头来看到更长远的未来，这是日本人积习已深的特性——问题是别人的，而我要做的就是拼个你死我活，干到底为止。日本企业普遍存在这一问题。

日本有5家大型的造船公司，都有100万吨级的制造能力。因为三菱有，日立和三井也不甘落后，石川岛建机株式会社(IHI)和日本钢管公司(NKK)也跟风而上!谁都不能占上风。结果当然是可以预知的：总体生产力过剩。后来，大家都尝到了苦头，才把错误纠正过来。

薪资谈判也是如此。假如劳资双方关起门来。只谈上几分钟，便贸然宣布要调高员工5％的薪水，那一定行不通。每个人都会批评说，调得太高或太低了，并为此争论不休。但若是双方人员经过彻夜磋商，憔悴地步出会场时宣布调薪的结果，则大家都会接受。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受尽煎熬，才肯罢休。

恶性竞争积习

一次，我跟一位日本机械公司的CEO谈话，这位先生大学时参加过赛艇队。他一向认为，要想赢，艇上的8个人腰要更弯，划得要更用力，只要团队合作好，就可以打败对手。

这是他个人所谓的战略：弯腰、用力划，一心向前挺进，不要停下来看标线，调整方向也免了。假如目标是要击败竞争对手，制胜之道就在于，缩小视野并做得更好。

假如行进路线笔直而船一路划对方向的话，方法当然奏效。用力划，汗流浃背也不怕苦，改进划桨技术，天天苦练，然后一举击败对手。

以丰田为例，它的销售力量非常强大，工程人员创新的能力无可比拟，所以能够全心全意在产品制造上精益求精。它有很好的汽车，又懂得怎么把它们销到市场去。所以，在事业的运营上，丰田可以兼顾降低成本和改进品质等问题，不致使其战略关注的范围过于狭隘。

然而，在今天的环境里，只有少数公司能兼具各方力量，力求精益求精而无后顾之忧。战略的第一个关键因素不是击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了，用力划桨是无济于事的。假如终点无利可图，你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法，绝非良策。

然而，这却是日本公司各行各业的一贯手法。在传真机、录像机、办公自动化、钟表、彩电、汽车、半导体和制船业领域都是一样。所以，假如每个人都说，我们搞我们的，问题是别人的，结果会怎样?如果竞争的代价是没有利润的，怎么办?假如因为公司主义的作祟，生产力过剩了，而整个公司也瘫痪了，又怎么办?

然而，这些人却说，这种事情我们见多了。像这种持久战，我们知道怎么跟人竞争，怎么精益求精。过去都没出过差错，现在又何必改弦更张?

当然，在过去市场无限成长，前方一路笔直的时代里，他们想以提高生产力和精益求精的态度击败对手的战略，是可以奏效的。然而，时机不一样了。今天国外市场已经不是任你翱翔的广阔天空，日本人的成功已经让日本企业成为众目睽睽之下的焦点。

但到了20世纪90年代，日本企业还是那个调子。以半导体为例，日本几家主要的半导体制造厂商，经过再投资，其新的生产能力已经可以满足市场在90年代初期三四倍的需求。每一家厂商都以为，若有人受害的话，不该是自己。在供大于求之时，每一家厂商就削价出售，以维持公司的营运。而这种价格的大幅滑落，害惨了许多欧美的同行厂商。美国政府不得不插手，其跟日本通产省商议的结果是，定下价格下限，这样也就把日本半导体制造商从自己做的蠢事中救了出来。

从零开始思考

前面提到，有时弯腰用力划桨是正确的做法。而所有管理者都会碰到的问题是，要知道何时需要改变行程。另外一个问题是，假如方向不变，想做得更好的话，一定得发展出比较有弹性而非硬梆梆的战略。有些企业需要固定而持续的努力，但这点并不表示这样的努力就必须跟竞争战略上小家子气般的眼光扯上关系。

上述两种情形，关键还是在管理者的心态上——他们是否愿意常常以全新的眼光，来看看自己的企业以及顾客的需求。甚至这不是愿不愿意的问题，而是如何坚持的问题。人性会抗拒改变，固守既有的东西，并想在自己熟悉的领域中做得更好，于是便凸显出管理者的重要性。因此管理者一定要意识到，不能把企业系统或是顾客的价值视为既定的，他们有责任在正常情况下，对整个企业的系统再三加以考虑，还要把整个企业在头脑中拆开来看，要养成一种训练有素的思考习惯——把公司整个解体后，再从头，从零开始，一点点在脑海里重组出来。

医治过度的公司主义实在是没什么好处方，然而这种从零开始的思考方式，可算是相当合适而有效的“疫苗”。比方说，谁都知道IBM代表一种服务至上的精神。每个人都清楚，每个人对它都评价甚高，想在服务本身或服务这个观念上超越IBM，可谓徒劳之举。

日立却试着走另一条路。它推想可能顾客对服务不是真的那么有兴趣，可能顾客真的需要一种不用服务的东西——机器不发生故障，电源中断时电脑有记忆能力，数据不会消失，等等。于是日立打出了“没有服务就是最好的服务”的口号。

这是心态的问题，公司的主管愿不愿意去思考：企业一定要像现在这样运营吗?要不要空出一部分时间，好好地从零开始想整个企业及其所制造出的产品如何?他们会不会很关注顾客的需求，而常常动起以上的各种念头呢?或者他们一心只想用目前的产品、系统与能力服务顾客呢?有一句老话说，手拿锤子的人，看起问题来，任何东西都像钉子。

兄弟公司(Brother)原来是一家有名的缝纫机制造商，而在面对产品需求滑落时，公司不免自问，是不是还要撑下去，为衰落的市场提供更好的缝纫机呢?不行，绝对不行。问题回到零点上。还是得重新考虑企业本身和顾客需求。公司了解的不只是缝缝补补，更应--该清楚微电子可以应用到操作员用手重复劳作的微小精密机器上。这样一个念头，使得兄弟公司很快就在打字机和文书处理机上改行转型，并闯出一番新天地来。

脑子不要陷进去

东京电气是一家收银机制造商。公司的销售部门老是见到红单子，红色单子无非是要主管批准打折给客户。这是令人头痛的问题，客户常常要求这个打折或那个减价。销售部门总为客户求情辩解，声称若公司不给客户一些小折扣，销售业绩便完蛋。整个公司为了客户的要求而闹得不可开交。

经过一番研究，决策层便将销售力量加以重组，每3人为一小组，每一小组有权决定给客户多少优惠，俨然已成小贸易公司的运营架势。假如东西照定价卖出，则25％的利润归小组自留；假如卖不到定价，则得不到差额奖金；假如售价很高，则额外的奖金也跟着提高。

实施新办法之后，销售员日以继夜地卖命，同时也想尽办法把东西卖出好价钱。如此一来，得到的薪资便越高，销售人员和老板之间没有结果的争论不见了，而管理者也不必把宝贵时间花在折扣的批准上。几年之内，公司的利润便突飞猛进，而市场占有率从一开始几乎是从零变成42％。这一切只不过是公司有远见，从人性心理学的方向改变其组织、会计和考评等制度。

要考评什么和如何考评，对你的想法和做法有着相当大却又看不见的影响。在日本，因为整个企业系统缺少一种评估绩效的有效激励机制，使得公司主义更加恶劣。在没有其他的考核或奖赏标准之下，经理人员只是一味地想做得更好，然而公司主义并非对公司忠心耿耿的同义词。公司主义只是一种直觉反应，并非对公司的真正利益牺牲奉献。

激励制度也不免有其束缚手脚之处。大家都知道，在一家庞大而且部门明晰的公司，主管人员承受来自公司要求做得更好、在短时间内要有所表现的压力。在市场、技术和竞争上出现青黄不接的时候，这种压力更大。在一切尚未安顿好的环境里，这是主管人员重新考虑公司的一贯运营模式和整个企业组织的大好机会。但是，公司对于事业成效报酬的守旧倾向，又会使人望革新而却步。在某些环境下，用报酬激励大家努力做得更好行得通，有时则不然。一切以战略为要，然后把重点放在对顾客提供价值上，这是今天管理者面临竞争挑战时要把握的一点。公司有必要建立一套评估管理者的长期表现，而非逐年表现的制度。因为替顾客创造新价值是一种长远的过程。

当盲目的公司主义——一种不做考虑就墨守成规，只想做得更多更好的战略，影响到公司的经营方针或整体表现时，主管的工作自然更艰巨。松下电器创办人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏爱引用的一句话就是“脑筋不要被陷进去”。