沈灵芝

大家都认为知识管理有价值，但具体价值在哪里，如何展现这种价值，却不知道如何去做。

对属于知识密集型企业的A集团来说，能在企业大规模扩张、业务量激增之际意识到知识管理的作用，并计划启动知识管理项目，是难能可贵的。但A集团的案例也反映了大部分企业知识管理的现状：大家都认为知识管理有价值，但具体价值体现在哪里，如何展现这种价值，却不知道如何去做。

那么，对于知识密集型企业来说，推行知识管理的难点究竟是什么呢？

＊ 部分员工的抵触情绪

自私的本性使得人们不愿意将自己的知识分享给他人。很多人认为只有独享知识，才能提升自己的价值，才能保持个人的竞争力。一旦知识与别人分享，被其他人掌握，势必会降低其在企业中的地位，甚至被别人抢了饭碗。老员工对知识分享的抵触情绪尤为强烈。

＊ 知识管理游离于实际业务流程

案例中J事业部姜天白等对知识管理的疑虑极真实地反映了众多企业知识管理与实际工作相脱离的问题。知识管理若没有和员工的日常工作相结合，当实际工作任务紧张时，知识管理活动就会被放置于次要位置，员工就有理由不参与，对那些身背工作指标的员工来说更是反感参与。失去了员工的参与、支持，再好的管理工具，再完善的系统平台，都无法使知识管理项目获得成功。

＊ 缺乏相应的操作指导手册

案例中张家誉提到H事业部成立时间较长，资料不仅多而且个性化极强，大家也曾尝试着去整理，但都以失败告终。对一个年营业收入近10亿的知识密集型企业来说，其数据和资料必定非常庞大，若没有相应的知识管理操作手册出台去告诉员工知识管理的操作步骤是什么？每个步骤需要完成哪些工作？每项工作可以参考什么文件？那么单单依靠员工的创造力和有限的空余时间来搭建知识分类体系、梳理知识历程图、整理产品属性等，是根本不可能实现的。

＊ 缺乏相应的激励机制

知识和智慧深藏于员工的大脑中，它们的释放、分享都是不能被监督和被强制的，只有靠员工的自愿合作来实现。参与知识管理必然会占用员工相当一部分的精力和时间，如果不对员工的共享行为进行一定的物质和精神上的补偿，想必员工基本不愿意以自己的利益为代价做出妥协和牺牲，除非企业的共享文化已完全深入人心。

针对上述提到的知识管理推行过程中的几个难点，笔者根据知识管理项目的实践经验提出几个可供企业采用的方法和策略。

★ 员工转变促成

知识管理也是一种变革，在知识管理推行中，员工转变存在20－60－20法则。对于知识管理的拥护者，要发挥其带头兵的作用；对知识管理犹豫者，要通过教育和一些激励措施，将其争取为知识管理的拥护者；对剩下20％知识管理的反对者，应通过正面典型的确立，使其产生变化。在促成员工转变的过程，面对员工的困惑和对知识管理前景的不确定性，企业可以加大以下三方面的工作：

沟通交流：通过沟通交流，了解员工对于知识管理的疑问，并向员工解释知识管理对于企业的价值以及对于员工个人工作的影响。

内部交流：通过内部宣传，在向员工及时通过知识管理进展情况的同时，向员工表明企业知识管理的决心和目标，统一思想，明确目标。

持续培训：员工转变促成不仅要求员工的拥护和支持，还要向员工传授知识管理的方法和文化内涵，告诉员工知识管理该怎么作，彻底消除员工的各种原因的抵触情绪。

★ 知识管理与实际业务流程紧密结合

知识管理如何与业务相结合，对于项目型企业，首先可以通过对业务流程、项目知识梳理出知识历程图，固化每个项目的各个阶段，每个阶段下的各个子活动，每个子活动中有哪些输入文档、参考文档、输出文档和关键控制节点。通过知识历程图的梳理，在固化了知识管理模式的同时，还能让员工清楚地知道如何进行知识积累，如何在需要的时候到什么地方寻找所需的资料，如何规范知识获取、存储、维护和更新的过程。除了梳理基于业务流程的知识历程图外，要求项目成员在项目结束后完成项目类知识地图也能很好地实现知识管理与业务流程的结合。

★ 出台具体可操的知识管理制度

企业应根据知识管理项目所处阶段的不同，出台相应的知识管理操作手册或制度。在知识管理创建阶段，可整理出一份该阶段知识管理推进工作步骤供各个部门或分支机构参考，包括推进工作阶段的划分、每阶段具体的工作步骤、成果的展现形式以及可供参考的成果文件等。在知识管理应用阶段，可编制适合企业管理水平的知识管理的运行制度，如知识采集制度、知识存储制度（包含文档命名规范、属性设置规范等）、日常维护制度等。通过知识管理运行制度的保障，能使员工可以快捷准确地将知识存储到知识管理系统，同时更能够快捷准确地搜索到相应的知识，做到知识积累的标准化。

★ 建立健全的知识管理激励机制

企业要想实现知识共享，必须要建立一种市场经济的合约机制。员工对知识分享所要求的利益回报，这种驱动并不是负面的，因为如果企业只让员工一味地贡献，没人愿意永远这样做，市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换。

要促使员工参与知识管理，需要真正有效的激励方式，而不仅仅是些小刺激。如何激励对知识管理贡献大的部门和员工，不同性质的企业应该根据自己的特色设计出相应的一套机制。设计激励制度时，可以考虑把外在、内在的激励因素结合起来，即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面。同时也可使用负面激励手段，即对知识管理不力的人将不给予晋升职务或委以重任等。