人才官计划，倍增你的招聘效率

黄渊明

招聘人手少，招聘效率低，招聘渠道窄……诸多问题让招聘人员常常成为用人部门投诉的对象。那么，以往的招聘模式存在怎样的问题，如何才能达到招聘效率倍增的效果呢?

招聘效率缘何不高

许多从事多年人力资源管理工作的人在提到招聘效率不高的问题时，往往都会认为这主要是招聘“通道”偏窄的缘故。特别是在很多中小企业，一个招聘人员却要承担起招聘的全部工作，包括梳理岗位职责、分析任职要求、联系业务部门、筛选简历、安排面试、初试、跟进复试等等……海量的外部人才资源与单薄的招聘力量之间形成鲜明的对比，使得招聘成了一个人的战斗，这无疑会成为企业人力资源管理过程中难以突破的瓶颈。

当只有一个招聘人员在工作的时候，信息与资源都是有限的，但当5个、10个招聘人员都在工作的时候，其效率无疑会提高5倍、10倍，甚至更多。因此，“人才官计划”的出发点就是物色、培养与发展一批可以为企业提供人才信息并甄选人才的群体，通过他们来拓宽招聘渠道，提高人才甄选质量和招聘效率。

招聘人员通常会把自己变成招聘流程中的一个点，每天埋头于日常招聘事务中，这正是造成效率不高的重要原因。因此，招聘人员应该脱离于流程之外，通过管理与推动整个招聘流程，并充分调动内外部资源去达到招聘的目标。这样，招聘人员才可能逐渐脱离操作层面，上升到管理层面。

慧眼识“伯乐”

个体的力量是单薄的，团队与体系的力量才是巨大的，招聘人员应发展一种基于团队与体系基础上运作的招聘模式。随着信息化的发展，人际交往面更为广阔，网络式交往成为一种趋势。每一个人都有着其独特的人际网络，你甚至无法想象一个普通文秘人员可能会认识一个跨国公司的高管。对于某些特定行业或专业来说，职业人才的聚集更有其特定的聚集规律，比如沙龙、研讨会、QQ群、博客、休闲聚会等等，比如你通过通信行业的一名普通工程师可能会联系到一大批通信行业的中高端人才。

当我们以经营人才官(也可以称之为“伯乐”)队伍的角度来从事招聘工作，我们工作的重点就发生了根本的改变，从识别人才变成了识别人才官，物色、发展人才官成为招聘人员的一项日常工作。

人才官的三大特征

什么样的人才更适合做人才官呢?一般来说，一个合适的人才官往往至少具备如下三个条件：

·开放的心态：这是人才官的首要条件。那些愿意帮助推荐人才的人通常是个性热情、心胸开阔、以帮助他人为乐的人。这些人在听到别人让他帮忙推荐人才的时候，经常的表现是爽快地答应：“好，没有问题!你需要什么样的人?……我会帮你留意!”

·广泛的人脉资源：理想的人才官是那些交游甚广，有良好人缘的人，他们可能在各行备业都有着一定的人脉资源，并定期维护这些朋友关系。需注意的是，跟HR接触的每一个人都可能成为人才官，我们不要把眼光局限在熟悉的朋友圈子里，自己不熟悉的或新认识的朋友可能带来更多的人才信息。因为这类“弱联系”的人群没有过多思想顾虑与思维范式，反而能更具开放性地提供人才信息。

·职业化、专业化即在某些特定行业或专业领域工作时间较长，经验较为丰富，基于其职业形成了广泛的人脉圈子，这类人是最为合适的人才官，比如你需要找某财务类人才，他的人脉圈子可能就有很多这类人才。

人才官处处都有

那么我们应该去哪里寻找具备以上三个特征的人才官呢?其实这样的人才并不难找，只要你留心，可以说处处都有。

·前来应聘的求职者_这是人才官的最佳来源，因为你为某岗位物色人才，首先接触的是符合任职资格的应聘者。而在应聘者队伍中，只有极少数人真正符合企业与岗位的要求，大部分可能都不符合，但这些人都是富有价值的，千万不要让他们从你的眼皮底下溜走了。留意那些具备人才官特质的人才，向他了解行业内的人才信息，询问他有没有合适的朋友可以推荐。同时，对于那些不符合要求的应聘人，要坦诚与之交流其优劣势，真实说明公司的人才需求，给他提出中肯的职业发展建议，甚至为其推荐更适合的工作，最终通过真诚沟通达成双向的了解与理解。这样，招聘人员与应聘者之间就实现了双方价值的对接，达成了共赢的局面。

·自己主动联系的人才：招人时，我们通常都会在人才招聘网站上搜索简历，并给那些条件合适的人才打电话。其实，这里面存在一个概率，即相当一部分人目前没有求职意向或对公司的职位不感兴趣。但不要因为对方的拒绝就放下电话，这也是一个很好的发展人才官的机会。询问对方有没有行业内条件合适的朋友可以推荐，主动把公司与职位的介绍通过邮件发送给对方，并告知你的联系方式，说不定过几天就会有意外的惊喜降临。可见，通过一个电话可能你就多认识了一个朋友，也多了一个人才信息渠道。

·HR同行：由于同样是从事人力资源管理工作，HR人员接触各类应聘者的机会很多，因此很多HR人员都建立了自身的人才库，同时他们还具有甄别人才的专业水平。因此，要保持与同行的密切联系，这是一批很庞大的人才官队伍，当你需要紧急招聘的时候，向他们求助，询问他们有没有面试过暂不合适或已从公司离职的优秀人才，说不定他们会很快给你提供一批符合条件的人才信息。

·业务部门(内部员工)：这类群体在业务工作过程中通常有一些竞争对手或者合作伙伴的人才信息，他们能帮你更有针对性地挖掘人才。而且，他们比较熟悉公司情况，对公司文化认同度高，通过其来传递公司与职位的信息将更为准确，推荐过来的人才稳定性也较高。但内部员工有时会过多考虑到公司内部因素，担心推荐了不合适的人才会对自身造成影响，或者想当然地认为某些人才不符合公司需求，有意或无意地屏蔽掉一些潜在的人才。

·其他社会朋友：无论是哪个行业与专业的朋友，他的朋友圈中都有可能存在你所需要的相关人才，因为人的交际链条是不可估量的。最重要是找到突破口，从一个点延伸到一条线，再从一条线扩展到一个面。正如六度空间理论(Six Degrees of Separation，或称小世界理论)的数学猜想那样，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。

人才官计划的框架思路

我们经常听到有“人才库管理”的做法，但人才库是相对被动、静止的，它具有很大的局限性，即非增值性。而具有广泛人脉的人才官不仅可以形成一个“库”，而且还是一个随时更新、自动筛选、价值更大的人才库，它能源源不断地为你带来人才信息。因此，说“人才官库”是“人才库”的升级版一点也不夸张。那么，如何构建人才官库并在实践中实施人才官计划呢?

基于职位，人才官与人才同时实现双备份

当招聘人员接到一个招聘需求后，不要急着去找合适的人才，而是先去找合适的人才官——从人才库、朋友

圈中搜寻可以帮助你推荐人才的人。如果有这样的人，马上与他联系，将招聘需求的信息告知对方，让其帮你留意相关人才：如果没有这样的人，也不要紧，找一些条件比较吻合的人才来面试，如果合适就作为备选，如果不合适，就努力把他发展成这个职位的“人才官”。

我们经常提到人才的备份，其中人才官也需要备份，所谓“不要把鸡蛋放到一个篮子里”。所以，务必为每一个职位物色3个以上的人才官，实施人才官的双备份。同时还要注意，备份的人才官是需要随时更新的，比如你开始认为A是人才官，但与A联系的过程中发现A的资源有限，他提供了一个人脉资源更丰富的B，这样B就可能替换掉A的人才官角色……最终形成一个不断更新与循环的系统(见表1)。

当你找到3个以上的人才官，就可以把重点放在搜寻合适的人才上，因为此时就不仅是你一个人在开展招聘工作了，而是同时有4个人在开展工作，这就实现了招聘人员的“分身术”f找到人才官之后，及时跟进也是非常重要的，当招聘人员把人才招聘需求传达给人才官之后，要把握好跟对方沟通的节奏，比如可以采取3-7-1 O模式，就是与对方联系后的3天、7天、10天可以分别询问一次，以随时交流并收集最新信息。

当你转变了思路，先找人才官，再找人才，并最终实现了“人才官”与人才的双备份，这时在与其他人才官交流的过程中，你会发现自己的招聘思路更为开阔，招聘信息更为丰富，招聘通道大大拓宽，招聘效率迅速提升——人才官给你“敲门”来了!

按地域、行业、专业建立人才官队伍

深入来看，人才官队伍需要从三个维度来构建地域线、行业线、专业线，从而使其更具条理性与实战性。

·地域线：对于招聘人员来说，关注全国各区域的人才信息非常重要，尤其是处在一个跨区域发展的企业或集团性企业。区域性的人才流动已成为一种大趋势，跨区域获取人才已成为众多企业的人才策略之一，所以我们要提前积累与培养全国各区域甚至全球各区域的人才官，为满足人才的需求打下坚实基础。

·行业线：目前企业的人才需求很多已经是跨行业，来自不同行业的人才可以在企业内部形成相对合理的人才结构，因此招聘人员需要挖掘与经营不同行业的人才官资源。认识不同行业的人才，对于招聘人员扩大自身视野也是非常有好处的，来自不同行业的视角会给你带来更大的启发。

·专业线：每个企业都需要各类专业的人才，比如研发、生产、采购、销售、人力资源、财务、行政、IT、法务等，还有与本企业业务相关的专业人才。开发不同专业线的人才官便在招聘人员面临不同招聘需求时迅速获取到相关人才的线索。

人才官信息管理电子化

如果把人才官看做企业的客户，同样需要构建客户关系管理体系即人才官管理体系，包括其各项基本信息以及企业与人才官联系的动态情况(见表2)。

从表2可以看出，接触人才官的时间、姓名、所在省份、城市、行业、公司、职位、联系方式等信息都是我们构建人才官计划的重要组成部分，同时还需要特别记录以下信息：

·人才推荐情况、面试与反馈情况：人才官推荐的每个人才信息都应记录下来，尽快安排面试，并在尽可能短的时间内将面试情况反馈给人才官，这对于维持与人才官的关系非常重要。因为人才官本身与其推荐的人才有着一定的联系，及时反馈有利于两者关系的维护，而且体现了企业良好的服务态度与极高的工作效率。

·星级评定：周期性地对人才官进行评估，分析其人才推荐情况(推荐人数与成功录用人数)，同时结合其推荐人才的意愿、人脉资源情况，给人才官评定星级。比如有的人才官人脉资源很丰富，但是推荐的主动性与积极性方面很弱，成功推荐人数极少，可以给予较低的星级。企业可考虑设立人才官奖金，当人才官成功推荐人才后，给予一定的物质奖励，同时对于不同星级的人才官也给予一定的激励。

·关系维护情况：人才官是需要定期沟通与联系的，这样才能保持良好的关系与信息的畅通，千万不要临时抱佛脚。每一次与人才官的接触情况都要进行登记，形成全面的“人才官关系管理”档案。

·个人特征：了解人才官本人的个性、素质、能力与资源状况，可以安排合适的人与其沟通，并采取适合的沟通与交往方式。这在企业内部招聘人员流动时，也有利于接替的人员迅速了解该人才官的情况，延续性开展相关沟通工作。

·人才官是否需推荐：对于那些在考虑职业转换的人才官，招聘人员因为有着独特的知识技能与资源，可以帮助人才官提出职业发展的建议，并帮助人才官寻找与推荐职业机会，这也是帮助人才官实现自身价值的重要部分。

“价值+情感”的双层维护

人才官计划最核心的理念是实现双方价值的整合，就是把企业(包括招聘人员)的价值与人才官的价值进行对接。因为双方都具有独特的价值亮点，最重要的是向对方呈现、贡献这种独特的价值，最终实现价值的整合与增值。价值实现的方式是多样化的，比如思想的碰撞、信息的共享、情感的交流、人才的推荐、朋友的介绍或者奖金的激励。但需要特别注意的是，不要把这种价值对接仅仅理解为物质方面，因为物质层面的因素一旦过多介入，人才官计划就失去了其生命力。我们的立足点是与人才官成为长久的朋友，用真诚的情感去维护与延续彼此关系。

企业可以采取多种方式维护人才官关系，比如阶段性喝咖啡，邀请同行业或不同行业的朋友举行小型聚会，节假日寄贺卡、发邮件或短信，生日赠送小礼品等等；有一种很好的方式是举办企业员工朋友招待日，让员工邀请他的朋友参加聚会，这样可以在短时间内积蓄广泛的人脉资源，让每个参与者都有所收获。需注意的是，每一次与人才官的沟通都应该做好事前计划与事后效果(成果点)分析(见表3)。

让人才官计划融入企业血液

要使人才官计划在企业内部得到顺利实施并不断发挥其积极作用，需要做很多基础性的工作，发动更广泛的人员参与，并投入一定的经济资源。

首先，要从个人价值转换到企业价值，让人才官成为公司的资源而非招聘人员个人的资源。因为很多人才官是通过招聘人员了解企业的，在初期的交往也是与招聘人员开展的，这对企业来说在短期内有利，但长期不利，因为不能形成人才官资源的管理与积累。因此必须通过一定的方式将个人资源转化为公司资源，将人才官对招聘人员的认可转化成对公司的认可。企业可以通过让更多、更高层次的内部人员与人才官接触与交往，同时将人才官信息载入公司人力资源管理信息系统，通过系统去实现人才官管理的功能，比如定期提醒沟通事项、群发邮件与短信等。

其次，人才官计划的正常与持续运作需要一定的经济支持。与人才官的关系维护、对人才官推荐人才的激励都离不开经济的投入，企业原有招聘资源的投入与配置也必然发生变化。企业需要做好相关资源的预算，拟定分配计划，并在执行过程中规范管理、专业评估，比如阶段性计算投入产出率(投入了多少经济资源，获得了多少人才信息，成功录用多少人)，再以这个比率与其他招聘渠道进行比较，从而形成适合本企业的招聘渠道的组合。

在如今信息化高速发展的时代，无论是企业还是个人都必须充分重视网络和体系的作用，不能仅仅依靠一个人战斗，而是动员一个团队去作战，这样才有可能实现企业与个人超常规的发展。人才官管理其实是在构建一个体系与网络，通过整合内外部资源特别是人的资源，实现众多个体价值的对接、互换、融汇与提升，将招聘通道无限拓宽，达到招聘效率倍增的目的。人才官计划是现代企业招聘模式的创新与变革，代表了招聘领域发展的一个重要趋势，它的根源是以人为本，把人作为一种至关重要的资源来运用，通过调动人的积极性，整合人的资源与价值去实现企业的目标。相信所有具有远见的企业一定会重视这种蕴含无限价值的资源!