招商证券：四招塑炼雇主品牌

尹晓明

随着人才竞争的加剧，企业越来越注重雇主品牌的建设。在竞争激烈的人力资源市场上，企业要想吸引人才，就得摆脱平庸，树立具有自己特色的雇主品牌。当企业拥有了特色的雇主品牌，就能够降低招聘成本和员工流失成本，吸引和留住企业的核心人才，并能提高企业美誉度和生产效率……如何打造特色雇主品牌?作为百年招商局旗下的国有融资企业的招商证券股份有限公司(以下简称“招商证券”)为我们提供了“以人为本”的四项攻略。

第一招提供稳定可靠的工作

安全和稳定是人的自然需求，从需求层次理论看，安全需求是在生理需求之后的第二需求。心理学研究表明，不安全感会使人处于焦虑之中，给人带来心理上的巨大压力，而工作的不稳定显然会给员工带来不安全感。企业的前途决定和影响着员工的前途，只有企业稳健发展、前景光明，员工才有可能具有稳定工作的可能，而一个优秀、渴望发展的员工，对企业的发展前景和实力必定十分关注。

招商证券在大股东招商局优良企业基因的影响下，从对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责四个维度履行企业责任，从“基业长青、百年风流”的战略高度来规划公司的发展蓝图。在谋求公司长远发展的实践中，招商证券形成了“励新图强，敦行致远”的核心理念，并在这一理念的指引下，坚持合规、守法经营、稳健经营。作为我国证券交易所第一批会员、第一批经核准的综合类券商、第一批主承销商，招商证券经过十七年创业发展，各项业务和综合实力均进入国内证券业前十强，2008年7月，公司经证监会评定为A类AA级券商(最高级别AAA级暂空)。公司目前注册资本32.27亿元，在全国28个城市开设了71家营业网点。

招商证券在铸造企业辉煌的同时，力求为公司员工提供了一个安定可靠的工作环境，一个可以长期依托的发展平台，使员工能伴随公司的发展而发展。

第二招创造更多职业发展空间

人最大的愿望往往是自我价值的实现，因此，在人才市场逐步完善和规范的条件下，员工在进入企业之后，看重的是自我实现和自我成长，这决定了员工是否能够提升其在人力资源市场上的雇佣资历和市场身价。

在自我实现方面，企业首先要设计一个合理的内部晋升制度，这等于提供了一个自我实现的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生。其次，要进行相应的培训，培训不仅是让员工紧跟时代的步伐，满足工作的新要求，也是为员工树立自信心，让其在不同的阶段设置不同的目标，这样在员工实现自我价值的同时，也为企业创造了价值。同时，企业还应帮助员工进行职业生涯的设计，因为设计职业生涯的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。

基于以上认识，招商证券在用人的同时，更注重如何成就人。公司建立了完善的人才内部成长发展机制，帮助找准每个人的定位，为员工设计职业发展通道，提供跨事业部、跨部门、跨地域、跨国家的工作转换机会。

多元业务提供多元机会

作为综合类券商，招商证券利用在国内齐全的业务范围，在涵盖了证券代理买卖、证券发行与承销、收购兼并、资产重组、财务顾问、资产管理、投资咨询等业务领域的支持下，为不同类型的高端人才提供了尽可能多的职业发展机会。将企业内部轮岗制度作为人才使用和培养的方式之一，在业务部门和职能部门，以及各相关业务部门之间建立流动机制，让员工可以全面发展。可以说，优秀的人才“足不出户”即可通过轮岗在企业内部得到系统的业务知识，享受多元的工作体验。

国际业务造就国际人才

招商证券在国内是首家经证监会正式批准在香港成立证券机构、开展海外资本市场业务的券商。随着金融全球化与我国资本市场的发展，海外业务为证券从业人员打开了一扇通向全球资本市场的大门。

通过不断提供高端培训，引入国际资本市场的经验，通过让员工参与国际资本市场运做，提升国际视野，积累实战经验，招商证券为员工成为国际金融人才提供了良好的发展平台。

建立完善的人才成长发展机制，建设有序的成长发展路径

招商证券这个平台为员工的成长发展创造了可能，但可能并不等于现实。为充分利用这种平台资源，招商证券更注重通过制度化措施，将员工成长发展的可能变为现实，通过规划，为全体员工建设有序的成长发展路径。

第一，建立科学的人才评价体系。公司与国际知名咨询公司合作，建立了一套科学完备的人才评价机制。通过分类建立员工的能力素质模型，为人力资源各个环节的运作提供了良好的基础。对人才的评价采取绩效评估与能力测评相结合的方式，保障了公司所选拔的人才不仅拥有创造业绩的“能力”，还具备向上发展的“潜力”。

第二，建立完备的业务职级体系。公司打破了原有体系下的“官本位体制”，推翻了“金字塔”的职级结构，在国内券商中率先引进了国际大行普遍推行的业务职级体系，推行适合各类人才特点的多元发展通道。经过不断完善，形成了涵盖14个职种、8个职级，专业线和管理线双通道兼具的健全体系，为员工的职业生涯发展提供了广阔的空间。

第三，实施“三个一”人才工程，培养重点人才。公司为加强人才的管理、培养和发展，打造一支具有高度敬业精神和较强专业技能的员工队伍，以支持公司业务的快速良性发展，从2006年起开始实施“三个一人才工程”，即：三年内建立起一支拥有100位高级管理人才、100位高级专业人才、100位高级理财顾问的优秀团队。针对这些人才，公司于2007年陆续将数十位高级人才送往新加坡、美国等地开展针对性的高端培训，以帮助其拓展全球化、国际化视野，全面提升其综合素质。同时，在公司内部加强继任体系建设，大力培养后备干部。多层次、多维度、多方式地加强公司人才队伍的建设，全面提升人才的素质和能力。

员工在招商证券得到的能力提升以及职业上升的空间已经成为一种非现金的人才吸引、激励和保留方式。招商证券在快速的发展创造中，能够提供比其他公司更多的机会，并且这些机会已通过制度设计成为了现实。这也为招商证券的雇主品牌塑造增添了重要砝码，成为人们心目中的魅力企业。

第三招回报员工价值

无论如何，薪酬水平仍是影响求职者择业的重要因素之一。马斯洛的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才更有可能有效地留住员工。一项好的薪酬制度不仅可以吸引并留住优秀的人才，也能充分地调动企业职工的积极性、主动性、创造性，提高工作绩效，推动企业的蓬勃发展。

招商证券认为员工既是公司的价值创造者，也是公司的价值分享者。在招商证券这个价值分享平台上，员工可以从不同层面体会价值分享的喜悦：

从薪酬层面看，科学合理的薪酬体系，较好地平衡了员工与股东的利益关系，在实现公司经济效益的基础上，也保证了合理的员工福利待遇水平。公司连续多年参加薪酬调研项目，在保障薪酬内部公平的前提下，贴近市场水平，保证员工的个人价值得到市场体现。为使员工利益得到有效的保障，公司依照劳动法的规定和精神，修订了《劳动合同管理办法》和《绩效考核管理办法》等操作细则，制定了相应的制度体系，保证员工都能了解其权利和义务。

从个人成长层面看，招商证券为员工提供了职业锻炼和学习的机会，提供了能力提升的通道，提供了与社会定位的支点，提供了获取自身潜在价值提升的平台。在招商证券，无论是管理者还是基层员工，都把培训学习当作一次机遇、一种奖励，这还是在于培训需求分析到位，使得培训真正做到了迎合员工和业务的需求，符合员工成长发展的需要。

从品牌自豪感层面看，全体员工共同努力缔造了招商证券品牌，产生了巨大的品牌价值，而员工也通过分享招商证券的品牌价值，成就自我。作为国内资质最好券商之一的招商证券，享誉业界和社会，也惠泽员工，它增加了员工的自我认同乃至自豪感，提升了员工的职场价值，提升了员工的社会形象和社会认同。提升了员工在人力资源市场上的价值，为员工提供了更广阔的成长空间，即使离开企业，员工同样有光明的发展前景。

第四招尊重、关爱每一位员工

一种优秀的组织环境，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样建立起来的组织环境才是经得起考验的，也才是有价值的。员工在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、相互尊重、团结的团队里工作，就会开心，就会精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，才会有较低的人才流失率。

秉承“以人为本”的人文理念，公司大力开展企业文化建设，通过征集全体员工的意见，提炼出了《招商证券价值观》，在全公司构建了共同的精神支柱，并在价值观的指导下，营造出和谐的组织氛围。招商证券倡导坦诚正直、积极向上、充满活力、健康愉快、和谐舒畅的人际文化；倡导要弘扬正气，任人唯贤、群而不党、不搞内耗；同时也反对任何超越制度的权力。良好的企业文化勾勒出和谐、公开、公正、团结、相互尊重的人文环境建设的框架，为员工创造了健康阳光的工作、生活环境，使员工感受到公司的关爱和重视，感受到同事间的友好合作和相互尊重。

招商证券之所以在打造雇主品牌方面取得了一定的成效，是因为它把“人”放到了重要位置，始终贯彻“以人为本”的理念，更为关键的是，其能够把口号落实在行动中，通过以上四项攻略，形成了实现“以人为本”的坚实基础，最终形成了一支高素质的员工队伍。截至2008年5月底，招商证券共有正式员工1838人，本科及以上人员占全公司的比重近80％，其中博士占1.5％，硕士占25.1％。

但招商证券的管理者知道，雇主品牌建设并非一日之功，企业的雇主品牌管理水平与发达国家相比还有不少差距，如何将人力资源管理提升到国际化专业水平，成为企业下一步战略发展的目标。“最佳雇主”并不是终点而是起点，招商证券将把雇主品牌建设与管理作为企业发展的长期行为。