聚焦雇主品牌战略

朱勇国　王海斌

选择合适的雇主品牌战略，需要在现有基础上做好根本，把握时机，抓住特色，这样才能为人才竞争添加新的砝码，为企业发展打造新王牌。

随着全球人才争夺日趋激烈，吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标和紧迫任务，“雇主品牌”因此成为了在激烈竞争中取胜的新理念、新工具。越来越多的企业高管和HR经理人把目光投向了这里，以期寻找到人力资源战略发展的新阵地。

选择雇主品牌战略，你准备好了吗?

在竞争激烈的人力资源市场上，企业吸引人才手法的同质化与人才本身的个性化和其需求的多样性形成了矛盾。富有个性特色的雇主品牌战略定位，将在吸引力及吸引方式上独树一帜，从而使企业在目标人才心目中取得无可替代的位置，帮助企业吸引和保留大批人才。

鉴于此，很多企业把雇主品牌作为奋斗目标提到战略议程上来。然而，雇主品牌建设并非一日之功，企业高层管理者首先应该关心的不是“怎样”的问题，而应该考虑“是否要”的问题，并根据自身的经营状况、管理体系和人力资源战略方向，把握雇主品牌建设的时机。

良好的经营状况和发展潜力是建设雇主品牌的资本，职业发展、薪酬回报、培训体系、福利待遇的支出对于实力较弱的企业会是很大的负担系统的、完善的管理体系是公平性、激励性的保障，企业需要深厚的管理功底，否则“雇主品牌”的展示也只能是花拳绣腿，竞争乏力；对于那些奉行员工低成本、流动快的企业，雇主品牌与企业人力资源战略相悖，从短期来讲，建设雇主品牌也大可不必。

如果企业处于良好的经营状态或前景下，具备了内涵丰富的企业文化和系统完善的管理体系，那么企业就可以着手为员工提供与品牌定位、目标需求相符的工作体验，开始雇主品牌的塑造。

雇主品牌建设的三期工程

为确保企业的雇主品牌真正涉及到员工工作生活的每一个维度，雇主品牌建设需要人力资源部、公关部、市场营销部、品牌部等部门的通力合作，并取得高层领导的认同和支持，以完成从战略到措施，从内部到外部，从理念到制度的系统化构建。

第一期：规划为先

·建立团队

雇主品牌建设需要得到全体员工的参与和支持，以及人力资源部、公关部、市场营销部等部门的通力合作，也需要得到高层领导的认同和支持。在进行雇主品牌建设之初，企业应组建团队，打破各部门隔离状态，这是确保公司雇主品牌建设真正能涉及到员工工作生活每一个维度的唯一办法。由于每个部门虽然擅长某一职能领域但也受到这一领域狭窄视野的限制，如果缺乏跨部门合作，缺乏高层领导的支持与领导，雇主品牌就失去了系统化、战略化的意义，变成了某一部门新的任务而已。

·定位品牌特质

雇主品牌是建立在原有的管理体系和企业价值观之上的，所以雇主品牌的定位和价值主张应该考虑与雇主组织形态和企业文化相匹配。也就是说，不同类型的企业，对不同类型的员工，应提供不同类型的工作体验和承诺。美世咨询公司归纳了六种常见的雇主品牌类型。

平衡型——员工是企业社区有价值的成员，企业支持他们工作一生活平衡的需求；

团队型——团队是企业与员工跟客户互动的关键单位：

目的型——企业向客户和社区传递独特的价值观；

拥有型——员工与企业分享收益、分担风险和经营责任；

精英型——企业提供最好的条件，聘用和保留最好的员工，并期望得到最好的结果；

个人型——如果员工遇到业务问题，企业将支持员工的独特性。

雇主品牌战略定位确定之后，企业需要用简洁的语言提炼、宣传雇主的独特价值观和文化。比如麦肯锡的“为著名机构提供智慧的精英俱乐部”，安利的“健康、积极、美丽、快乐”等等。这些雇主品牌的定位不但对人才具有吸引力，而且与企业战略、文化具有异曲同工之妙。

·明确目标市场及其需求

如同产品品牌建设一样，在对雇主品牌进行了明确的定位以后，必须通过市场细分明确雇主品牌的目标市场及其需求。绩效薪酬、工作多样化／岗位轮换和培训机会对于不同年龄、性别、种族、职位的员工的重要性均存在显著差异。例如员工对职业发展和绩效薪酬的态度会因年龄的不同而不同：女性员工比男性员工更加注重职业满意感；美国人更看重创新性和冒险性，而欧洲人则更看重个人发展机会和职业满意感等等。

第二期：全面建设，修炼内功

·调整、完善内部管理

好的品质是品牌影响力的内在要求，管理者必须首先履行对员工的社会责任，保障员工的基本权利，建立和谐的劳资关系。在工作环境方面和工作条件方面，确保工作场所符合安全与健康标准，尽早防止或预防员工在公共场所发生安全事故或受到各种职业伤害，从而保证员工身心健康；在员工雇佣和配置环节，企业应当在贯彻公平、公开、公正原则的基础上，适当照顾残疾人、女性、少数民族劳动者，包括下岗工人等特殊人群的就业，防止由于甄选工具本身对特殊人群就业造成的歧视；在培训方面，企业应当为员工提供足够的培训与开发的机会，通过一定的人力资本投资活动来强化员工的就业能力，使员工始终保持较强的市场竞争力_在解雇与裁员方面，企业应尽可能多地承担自己的责任，以减少解雇与裁员对员工产生的压力和巨大冲击；在工作一生活的平衡方面，及时发现员工在生活、工作中存在的各种问题，制定员工帮助计划(EAP)，在一定范围内协助员工解决各种对工作造成影响的问题，促进员工工作与生活之间的平衡。

·明确重心，全面执行

平衡型雇主品牌：倡导通过提供灵活的工作制度的方式，满足工作与生活平衡的需求，如弹性工作时间、网络会议和课堂、便利的生活条件等。富士康集团在这方面做了很多努力，比如：帮助员工解决子女入学问题：设立特困员工救济金和员工互助基金项目，为患病或特困员工进行专案救济；向员工家属发放慰问金，将爱心延伸到员工直系亲属；建设完善的生活设施，为所有员工提供免费工作餐和免费住宿，在宿舍区内配备图书室、台球室、乒乓球室、电视机房，免费对员工开放，并为远途员工配备班车；在工业园区内设立美食街、银行／自动取款机、超市、社区康复中心、网吧、邮局等。

团队型雇主品牌基于企业业务的需要，把打造高效的工作团队，营造团结协作的工作氛围作为雇主品牌建设的重点，沟通和尊重是高效团队建立的基础。在团队中，任何人都希望自己的意见和建议被采纳。员工虽然不发言，但这并不表示员工没有意见或建议，有时员工对于工作的分配也经常有意见，会在心中嘀咕或抱怨，也许员工会认为“如果让我们这样做也许工作起来更有激情”。领导若能倾听员工的建议，员工心中就会有满足感；若是接纳了员工的意见，员工更会努力去做事。在摩托罗拉公司，“建议箱”和“畅所欲言箱”是重要的信息沟通渠道，这两箱被放在员工最经常经过的位置，采取固定表格的

形式，由员工自由抽取、署名填写。之所以必须署名，主要是为了避免无中生有，扰乱正常的生产秩序。两箱的钥匙由专人掌管，及时开箱，在把署名的小条裁下后，将搜集的意见或建议分发给各相关部门，各部门主管必须及时把改进措施反馈回来或对良好的建议加以肯定，对有些暂时解决不了的问题也必须说明原因。这些反馈通常在公司壁报专栏中及时刊出，以便反馈改进工作，对提出意见者给予鼓励，并使工作得到有效监督。

目的型雇主品牌：这样的雇主一方面把其品牌的独特价值观融入雇主品牌，形成雇主品牌的定位，另一方面通过雇主品牌下员工的形象特征和优质服务，达到推广其产品的目的。如耐克、361度等运动品牌公司，强调工作乐趣和活力，为员工提供充满乐趣的工作体验；拜耳、礼来等制药公司作为医药行业的领跑者，以员工的健康为己任，为员工提供健康优质的工作环境，让公众在看到他们员工的健康形象时，也相信他们的产品会给人们带来健康。

拥有型雇主品牌：它强调员工与企业的共存，企业与员工分享收益，共担风险和经营责任。通常处于创业和成长阶段的企业会更多地选择和实施这一定位，这类企业依靠创新技术和发展潜力，向员工许诺未来。企业要帮助员工衡量他将获得的价值回报。沃尔玛运用“职业价值定位”方法，通过5个纬度、38个基本价值要素来估量在职员工或求职者在企业工作时所能获得的总价值，以帮助他们决定是否加入、留下和投入地工作。其中5个衡量维度包括经济回报、职业发展机会、工作及工作环境、公司状况和公司人员。每个维度都包含若干要素，如经济回报维度包括薪酬、医疗福利、退休福利、假期，机会维度包括未来职业发展机会、业务增长幅度、贡献与报酬直接相关程度等指标要素。

精英型雇主品牌：企业的雄厚实力、系统全面的人才培养体系、丰厚的薪酬福利待遇、强势的公司品牌是这类雇主品牌的特征，也许它并不注重愉悦氛围、温情环境的建立，但仅评它的知名度和价值回报就能够成为人才的向往之地。如给予行业领先的薪酬回报，设立企业大学，提供行业核心技术的培训，提供套餐式的丰富的福利计划等等。这一类型的雇主品牌在很大程度上可以看作是优质的管理体系派生出来的，是那些“贵族”才能够承担的。对于这种类型雇主品牌的建立，企业要做的首要是管理文化精髓的提炼和传播，重点是兑现对员工的承诺。

个人型雇主品牌：这种定位通常适用于IT、技术研发等企业或部门，强调自己是高科技和创新导向型企业。它要求企业通过“充分认同个人才华价值”理念的推广，通过相应规章制度的制定为个人才能的施展提供便利条件，通过精神和物质激励手段回馈个人创造的贡献。在爱立信。员工只要能力适合，其上级就有可能把权利下放给他，比如让他去独立运作一个项目。没人天天盯着他，但这种信任会让员工有很强的责任感，从而对企业产生认同感。爱立信对于这种授权已发展出一整套的管理理念，把授权细分为5个方面：第一，员工感受到自己得到了激励；第二。员工感到自己得到了上级经理的足够支持；第三，员工很清楚自己的职务赋予自己的权利，包括做决策和决定的权利；第四，员工清楚自己应当担负的责任并且勇于担当；第五，员工具备所任职务应具备的能力。

第三期：扩大影响

雇主品牌的推广主要包括四种策略模式。第一种策略是地位，推行这一策略的企业往往把自己作为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传；第二种策略是独特的工作体验，包括独特的工作方式、激动人心的挑战、和谐的环境氛围等；第三种策略主张是来源于相似性的认同。企业常常会通过案例故事、校园招聘会的校友宣讲等方式着力宣传在自己这里获得成功的人士，如果你属于同一类型，加盟本企业同样也会获得成功：第四种策略是口碑，企业通过履行社会责任、夺得雇主荣誉奖项等方式提升企业的美誉度、知名度和社会价值，提高员工的社会地位。

基于这四种策略模式，企业应该把现有雇员、潜在雇员和离职雇员作为宣传推广的目标群体，通过在企业内部的推广、在目标群体的宣传以及塑造良好形象等角度和途径推动雇主品牌的影响力。针对企业员工，可以建立雇主品牌网站，运用聊天室、新闻简报、员工意见调查等方式，使得雇主品牌的文化内涵首先被员工接受，让员工成为雇主品牌的“形象代言人”；针对潜在员工——大学生——这一目标群体，通过大学生训练营、对口实习计划、校园招聘宣讲、校园活动赞助支持等方式，注重和大学的沟通和交流，注重人力资本的优先投资和开发，抢先占有人才的源头；在塑造社会形象方面，企业可以邀请客户、媒体、国家及地方领导、合作伙伴等开展工业旅游，让他们零距离地接触企业，并将对企业的深入认识传播到更广泛的人群中去。同时也可以建立相应组织机构关注环境保护，扶持弱势群体，积极承担社会责任，以提高企业的知名度和美誉度。

雇主品牌战略大戏，HR要唱主角

雇主品牌战从规划定位到建设执行，再到全方位推广，企业人力资源部门在其中的作用不可或缺。雇主品牌对现有雇员、潜在雇员和离职雇员的重视和价值认同，使其本身成为了企业实现最佳人力资源管理的动力，但同时它又超越了人力资源管理的范围。

从主体、目标市场、目标对象、内容和评价指标上来讲，雇主品牌建设与战略人力资源管理既有区别又联系紧密。简单来看，雇主品牌建设是把企业人力资源管理、企业文化、人才观念等与情感有关的内涵外化的过程，它强调展示与认同。而人力资源管理作为雇主与雇员情感维系的工具，自然成为了雇主品牌建设的重要基石，承担着雇主品牌内部建设和向员工提供优质工作体验的重要责任。所以说，在雇主品牌建设中，如果把企业CEO等高层管理者看作是导演的话，那么人力资源管理部门无疑是这部剧作的主角。

2008年在《北大商业评论》、国际人力资源管理协会、《职业》杂志社主办的最佳雇主评选调查中发现，在沃尔玛、搜狐、飞亚达等“最佳雇主”企业中，人力资源管理均占据重要地位，人力资源部门以战略伙伴的身份参与帮助实现企业经营的成功。人力资源部门应该支持雇主品牌战略发展，从员工职业发展、丰富的工作体验、人才的招募与选拔、公平的激励报酬等角度出发，设计职业发展通道、完善企业培训体系、提供多样的福利方式、组织形式丰富的招聘选拔方式，设计符合战略要求的激励方式，维系离职雇员的情感关系等等，选择其中某项或某些与雇主品牌定位保持一致的项目作为核心。

管理的方法是繁杂的，但管理理念本身却是简单的。雇主品牌理念需要明确的就是在现有基础上做好根本，把握时机，抓住特色，这样才能为人才竞争添加新的砝码，为企业发展打造新的王牌。