评价中心的价值拓展

　　人才测评服务的客户价值何在?换句话说，客户能从我们提供的测评服务中得到些什么?对这一问题的解答，在某种程度上预示着这个行业自身的价值拓展和发展方向。
　　从功能指向上看，传统的测评服务主要包含两大块：一是作为企业外部招聘流程中的重要一环，为企业寻找适合目标岗位要求的外部人才，帮助企业降低用人风险，其价值主要在于“汰劣”；二是为企业内部晋升和选拔工作提供依据，其价值主要在于“择优”，即通过目标岗位的素质演化，最大限度地降低“彼得效应”。无论是外部招聘还是内部选拔，其核心思想均在于实现人与岗的匹配，提高员工的工作绩效。
　　可是，上述两点就是人才测评服务的全部价值吗?在功能上能否进一步拓展呢?
　　近期在与企业客户的交流中发现，他们越来越重视内部员工测评后的反馈工作。所谓反馈，就是将评价中心的测评结果告知测评对象，帮助他们分析自身的优势和劣势，寻找自我提升的能力基点，并就发展与培训的方法和途径给予有针对性的建议。这一需求导向上的变化隐约显现出一种趋势，即评价中心的功能将逐步从测评定位向发展定位延伸。国际知名人力资源咨询机构，如DDI(美国智睿咨询有限公司)开展的“领导力加速发展中心”等一系列活动也在一定程度上反映了评价中心向发展中心演变的价值拓展过程。
　　进一步剖析这一演进过程，我们就可以发现其大致可以分为两类模式：一是基于评价中心的培训诊断；二是基于情景模拟的发展培训。现逐一分析如下：
　　
　　基于评价中心的培训诊断
　　
　　这是一种衡量人才潜能并帮助企业全面遴选、发展人才的模式。采用标准化测验、BEI面试和其他测评方法，使测评对象在一个标准的模拟情境中从事目标岗位涉及到的各类管理活动，以此来检验他们是否具有相应的工作能力，并且根据测评报告及其反馈，安排候选人后续的培训活动。
　　在此过程中，测评师一般持冷眼旁观的态度，对应聘者如何按轻重缓急处理工作，克服工作压力等表现进行记录和评价。同时，通过对测评对象的综合能力与职位所需要的实际操作能力进行对比，提供测评对象在此职位上未来可能取得业绩的详细预测。事后，测评对象将收到一份反馈报告，里面将列明他们的优势、需要改进的地方以及改进的程序和方法。具体的操作过程可以分为以下四个步骤：
　　第一步，职位分析。整个测评过程是从职位分析开始的，它将分析和确定目标职位所需的资格能力，同时也包括与该职位相关的行为方式；第二步，模拟测试。该类测试的核心思想就是基于情景模拟，通过标准化测试、BEI面试、无领导小组讨论、文件筐练习等评价中心技术，对测评对象在目标岗位上的胜任能力做出客观的评估。其具体的运作模式多种多样，其中最典型的一种是被叫做“真实的一天”的测评方式。测评对象扮演相应角色参加公司活动、处理问题、进行决策。他们将在办公室里呆上一整天，接受各种电话、电子邮件和客户及下属抱怨等轮番的“狂轰滥炸”，以此来体验所扮角色的“真实生活”；第三步，观察和评估。测评师观察每一个参与模拟测试的人，记录他们所观察到的结果。需要时，所有的行为资料将被记录在录像带上。测评对象完成了所有的模拟项目之后，测评师进行讨论、互相发表自己的评估意见，并综合考虑测试和面试的情况，对测评对象的优势与不足进行综合性的诊断和评估。这是与传统的测评服务最大的区别所在，其关注的核心不再是候选人胜任目标岗位与否，而在于指明测评对象的哪些方面还与目标岗位要求存在差距，需要通过哪些相应的培训方式予以弥补；第四步，反馈和撰写评估报告。这是最终的成果输出阶段，测评师通常会提供书面形式的评估报告，详细说明每一个测评对象的能力和发展需求。这个报告也可以被用于评估职位获得者的潜在能力，并给出发展建议。同时，企业也可以借此更深入地认识自己的人才，了解在当前及未来商业战略下，这些人才的长处和不足，从而根据候选人的整体情况，安排后续的培训重点。
　　
　　基于情景模拟的发展培训
　　
　　此类模式被称为发展中心模式，借鉴了情景模拟的核心思想，通过综合运用无领导小组讨论、文件筐练习、管理游戏、角色扮演、案例分析和主题演讲等考察技巧，让参与者在公平的条件下，充分展示他们与职位相关的工作能力及行为模式。
　　在此过程中，测评师更多的是在扮演培训师的角色，在每一项模拟活动结束后，组织测评对象进行充分的讨论。我们以文件筐练习为例：参加培训的测评对象需要在规定的时间内，独自处理10个左右的文件，其中包括在目标岗位上常见的各类管理问题，如投资决策、人员管理、外部关系协调、市场策略制定等。通常情况下，参加这一练习的测评对象需要写下自己就每个文件的处理意见、理由和依据。处理完毕后，测评师会组织他们以5～7人为一个小组就每一个文件的处理方式进行讨论，测评对象可以充分发表自己的意见，在思想和观点的碰撞下，总结和内化自己在管理上的知识和经验，从而提升其管理能力。多种情景模拟手段的运用，可以有效地覆盖目标岗位所需要的各种素质能力要求，从而有助于对测评对象进行综合性的考察，而且模拟的情景越真实，则评价的效度越高，对测评对象的培训作用也更为明显。
　　需要指出的是，真正意义上的发展中心是一个相对理想化的模式，因为它在题本和工具的开发上难度很大，而且对测评师而言也是一个挑战。即使是DDI(美国智睿咨询有限公司)推出的“领导力加速发展中心”也没有完全跳出评价中心的框架，更多采用的是文中提到的第一种模式。综合来看，发展中心的构建难度主要体现在以下三个方面：
　　一是情景的仿真性难以保证。题本或工具的开发需要最大程度地模拟目标岗位的日常工作情景。这就要求开发者对所服务企业的运作模式和目标岗位的工作内容有非常深入的了解。一般情况下，通过资料阅读和工作分析很难做到这一点，唯一有效的方式就是采用田野研究，对目标岗位的绩优者进行长时间的现场跟踪调查，但这在实际操作中是很难实现的。
　　二是案例的典型性问题。运用于发展中心的题本或案例都要求具有一定的典型性，以利于对测评对象在练习过程中所体现的素质能力进行评价，以及练习完成后组织测评对象进行充分的讨论。此类典型案例的编写要求编写者既对评价中心的各种工具有非常深刻的理解，又能将其灵活地组合，以保证测评对象的各种能力得到最为充分的体现。要做到这一点，还需要工具开发者对管理有很深刻的理解，能够将各种典型的管理问题融合在一起，并挖掘出解决这类问题所需要的管理知识和能力要求，事实上普通的测评师很难做到这一点。
　　三是培训而不只是测评。上文提到的传统测评过程，在客观上给测评师留下了相对较多的思考时间。而就发展中心而言，测评师实际上担当的是一个培训师和组织者的角色，培训的成败很大程度上取决于练习完成后的讨论活动。这就要求我们测评师，不仅要“看得准”，还需要掌握很好的培训技巧，调节现场气氛，控制节奏，并保证整个讨论在正确的轨道上开展。这对测评师的管理知识、实践经验以及临场的应变能力都提出了更高的要求，这也是目前很多测评师很难做到的。
　　
　　跨越“知行”间的屏障
　　
　　组织发展领域的著名学者杰夫瑞·菲佛和罗伯特·萨顿将观念和行动之间的差距称为“知行差距”，也就是说，人们虽然常常知道该怎么做，但却并没有这么去做。他们总结到，知与行的差距是影响公司绩效最主要、最令人头痛的障碍。我想，这句话对每一位管理者也同样适用。
　　无论是基于评价中心的培训诊断与反馈，还是所谓的发展中心，其运用情景模拟技术的基本出发点都是要在模拟的管理工作中让我们的测评对象最大限度地将“知”转化为“行”。只有这样的学习过程才最为贴近现实，也最有可能帮助人们越过“知”与“行”之间的障碍，达到更高的绩效目