房地产人高离职率的背后

　　据太和顾问2006年的员工离职率调查显示，企业员工的主动离职率为12.4％，而房地产等竞争激烈的行业，这一数字则达到14.7％—看似“黄金满地”的行业，为什么员工的主动离职率却会远高于平均水平?
　　
　　“跳来跳去”，为哪般
　　
　　房地产人离职率高，原因何在?我们来看一位房地产企业中层领导对于主动跳槽原因的叙述。
　　初见吴经理是在某地产咨询项目的启动会上，一年之后再碰面，吴经理已另谋高就。从他的口中我们得知，这已经是五年来他的第三次跳槽了。当问到他为什么总是“跳来跳去”时，吴经理感慨万千，通过他的叙述，我们可以将原因概括如下：
　　第一，薪酬激励已经丧失公平性。
　　企业创立之初，公司老板的同学、朋友、亲属等都在公司就职。因公司属初创期，层级扁平，因此薪酬差距甚微，大家也都觉得可以接受。但当公司步入发展期后，公司“元老”一律升为公司的中层和高层，制定薪酬的主要依据就是员工的资历和行政级别，无视不同部门的工作性质所起的作用，更无视员工的个人能力，很多核心员工都很不服气，但又无可奈何。
　　第二，优秀人才流失严重，后进人员滞留企业。
　　工程部门一位经理，跳槽到一家合资企业，薪水翻了两番，福利待遇也优厚了许多，后来他又带走了另两名骨干员工；而在原公司行政部门的一名普通员工，虽然工作效率低下，但收入比非房地产企业高出近30％，类似这个职位的员工基本没有外流的现象。
　　第三，绩效指标不合理，丧失激励作用。
　　对于不同的开发项目，销售难度相差悬殊，本身配备的资源差别也较大，这些都导致难于有效衡量员工的业绩。而按目标值的设定决定薪酬高低的分配明显有失公平。多数地产公司上下沟通的机制形同虚设，定指标基本就是自上而下式的强压政策，缺少与员工充分沟通的环节，导致有些指标无法按时完成，直接影响到员工的薪酬水平，最终结果就是严重挫伤了员工的积极性。
　　第四，对于中层管理者，个人发展空间有限。
　　在很多发展得比较成熟的房地产公司，大多数高层管理者都是“空降兵”，这些人多数是来自于更大的房地产公司，或是在当地具有良好的“政府关系圈”。财务和人力资源方面的高层，来源更广泛：其他房地产公司相应职位的管理人员、合资或外资企业的管理人员、知名国内外咨询公司的资深顾问等。虽然这些“空降兵”的司龄仅为2～4年，有的甚至工作不到半年就离开，但很多地产公司还是不愿在中层队伍的培养方面进行投资，使得员工个人发展空间受限。很多员工为了升职，不得不跳槽到别的企业。如此便形成了一个高离职率恶性循环的“怪圈”。
　　调查结果表明：员工离职，首要原因是“个人发展”的环境问题，占离职原因总数的43.6％；排在第二位的原因是工作压力，所占比例为18％；收入原因和晋升机会原因各占12％：其他的如求学、地域、培训等因素影响较小。事实上，如果我们对“个人发展”含义作进一步的分析就会发现，较高的收入水平是个人获得良好发展的重要指标。
　　
　　留住高人，有高招
　　
　　第一招，区分核心人才与非校心性人才。
　　我们把房地产的员工分为三类：第一类为核心人才，包括企业高管、人力资源、财务、策划、工程、营销类等高端人才；第二类是一般人才，如网络技术人员、行政人员、一般销售人员和设计人员等；第三类是普通人员，如一般文员、接待人员、保管员、清洁人员等。
　　什么样的员工是企业的核心人才，在不同企业发展的不同阶段是不一样的；站在不同的管理者角度看待这个问题，观点也往往各异。企业应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的核心人才。最佳的方法是成立薪酬管理委员会，成员由部门经理以上人员组成，分别从岗位的影响范围、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、知识掌握程度、工作经验六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。最后将委员会成员们的分数加权平均，分数越高，证明这个岗位的重要性越高。
　　核心人才是企业成功的决定因素。公司在为其定薪时，应充分考虑外部竞争因素，力求通过具有竞争力的薪酬吸引、激励和保留这部分人才；而对一般性人才和普通人员，只要制定符合行业中等水平的薪酬策略，就可留住这部分人才。这样，一方面能够降低核心人才的流失率；同时，也可以合理控制人工成本。
　　第二招，市场薪酬数据提供定薪依据。
　　吴经理提到“优秀人才流失严重，后进人员滞留不出”。这点充分反映了很多企业为不同层级、不同类别的人才制定的薪酬结构和水平不尽合理。
　　如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低?首先，企业应及时获得同地域同行业的其他房地产企业关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。然后，根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。
　　这里以房地产普通岗位——项目监控人员的薪酬为例，作以说明。以年薪收入总额做比较，该职位的市场数据为：10分位为81225元，25分位为93388元，50分位为126372元，75分位为156856元，90分位为185453元。平均年度薪酬结构比例为：固定工资占65％，浮动工资占35％。
　　而某企业这个职位人员的平均年薪收入总额为84300元，固定工资占44％，浮动工资占56％。通过市场薪酬数据的对比很容易就会发现，该企业项目监控人员的工资水平处于市场的较低水平，而该企业的战略目标是三年内成为业内的领军企业。薪酬水平的低分位，加之固定工资的比例明显低于市场水平，难怪这个岗位的人员流动频繁，以现有的薪酬水平也难以吸引到满足企业要求的人才。
　　因此，该企业应结合市场薪酬数据，提高该职位的薪酬水平至少为126372元(50分位)，同时，提高固定工资所占比例，才会保留住这类人才。
　　第三招，引入宽带薪酬。
　　引入宽带薪酬，有利于区分同一职位员工为企业创造价值的多寡。对于同一职位的员工，他们给企业带来的价值是不相同的，则其获得的回报也应是不同的。
　　以基层销售人员为例。一位是应届毕业的大专生；另一位是本科学历，且做销售工作已有5年了。显然，同样是基层销售人员，这两位员工由于个人素质、能力的不同，带给企业的价值也存在差异。在制定这部分人员的基本工资时，通常应考虑他们的学历、工作年限与同龄三个因素，再根据这三个因素制定一套个人薪酬动态管理的模型，将每位员工个人信息输入模型，自然得出该员工的薪档得分，薪档得分对应员工档位薪酬。
　　这样的薪酬制度，可以使员工在无需升职的前提下，同样可以通过在本岗位积累更多的工作经验，获得能力的提高，从而得到加薪。前面吴经理提到的“个人发展空间有限”的问题就能在一定程度上得到缓解。
　　第四招，制定绩效指标要以满足企业发展为依据。
　　一些房地产企业的人力资源总监，常常为了制定一套适合企业现状的绩效指标体系而苦恼。在找到管理咨询顾问时，他们常常会急于了解行业中领先企业的绩效指标体系，以及绩效指标的具体方案。
　　事实上，房地产企业由于历史发展的不同，导致企业文化不同，组织结构与管理水平各异，不可能存在一套用之四海而皆准的绩效考核模式。在绩效考核设计中，常用的KPI、HB0、360度考核、BSC等等，没有一把是万能钥匙。
　　同样以某房地产基层销售人员的绩效考核为例。房地产行业的销售呈现周期性特征显著，而该公司的销售人员的工资不随销售周期的变化而调整，固定工资仅为1000～2000元，浮动部分完全依照销售业绩而定。因销售业务闲忙不均，非楼盘销售时期，由于薪酬较低，造成业务骨干流失；楼盘销售时期，业务人员便会严重短缺。
　　基于这种情况，我们分别为其制定了两套销售指标体系。
　　一套适用于非销售期，绩效指标大多采用直接上级对其定性考评，包括语言表达能力、周边市政信息的掌握程度、预开盘楼盘的信息掌握程度、销售技巧的考评等。然后进行排名，并赋予一定的绩效奖金发放比例系数。每人的绩效奖金基数，为上一销售周期内自己绩效奖金平均额的70％～80％，非销售期内销售人员的浮动工资=绩效奖金系数×个人绩效奖金基数。
　　而在销售周期内，仍以销售业绩为主要考核指标，但适度降低销售提成的比例，用以平衡非销售周期内的人工成