人才派遣

　　作为汕头地区最大的移动通信运营商，中国移动汕头分公司于2D01年起开始推行人才派遣新型用人机制，通过“租赁”的方式，招收派遣人员(该公司称为社会化员工)。公司在管理上取得了很大成就，企业形象、品牌塑造、核心竞争力等方面都取得了跨越性的发展，这一切与其成功推行新型的人才派遣式用人机制是分不开的。
　　人力资源作为支撑组织发展的重要资源之一，是实现组织战略的核心，牵一发而动全身。人才派遣利用人才产权中的占有权、使用权、收益权的转移，形成了灵活的用人机制。
　　2001年初，经过调查研究，汕头移动引进了新的用工形式～人才派遣。公司与汕头市当地的人力资源管理公司进行合作，与人力资源派遣公司签订《人才派遣协议》，将原有的临时员工转变成派遣公司的签约员工，再由派遣公司以人才派遣的方式外派到公司。
　　
　　实施人才派遣的基本程序
　　
　　第一步，需求规划分析
　　人力资源部根据公司发展战略，结合部门发展规划，对公司内部现有人力资源进行需求分析，确定所需派遣人才的数量以及录用标准。然后以书面形式通知人力资源派遣有限公司。
　　
　　第二步，发布招聘信息
　　根据空缺职位，公司以某人力资源派遣公司招聘外派至某公司工作人员为标题，在相关的报纸、网站上发布招聘信息。此招聘信息有别于一般招聘信息的是，公司简介中包括用人公司和人力资源派遣公司的情况介绍，以及两者的合作关系。
　　第三步，实施面试与双向选播
　　在面试之前，用人公司向应聘者介绍本次招聘的用工形式，并由人力资源部负责笔试和面试的实施。根据岗位录用标准，结合笔试和面试的结果，确定入围名单。由人力资源派遣公司通知入围人员，并组织召开会议，说明本次招聘的用工形式。
　　第四步，签订相关协议 经过用人公司与应聘者的双向选择之后，用人公司与派遣公司签订《人才派遣协议》，派遣公司与受派人员签订《劳动合同》，用人公司与受派人员签订保密协议等相关协议。
　　第五步，组织岗前培训，实施人才派遣
　　派遣公司组织签约员工进行劳动纪律等简单岗前培训，并为员工办理档案以及党团关系转移，购买各类保险。其流程见表1。受派人员上岗后，公司本部与派遣公司的工作分工见表2。
　　
　　
　　实施人才派遣的优势分析
　　
　　人才派遣，有效地整合了企业内部的人力资源，提升了人力资源管理水平，为社会、企业以及个人的发展起到了积极的推动作用。而对用人单位来说，其作用更是非常明显的。
　　第一，雇主、雇员关系清晰化
　　用人单位与派遣公司签订人才派遣协议书，由派遣公司负责对用人单位提供劳务输出，两者是服务与被服务的关系。原来的临时员工与派遣公司签订劳动合同，是正式劳动关系，临时员工有了自己的签约公司，不再只是一个尴尬的临时身份。
　　第二，优化人员组成、精化组织结构
　　将非核心的辅助人员采用派遣的管理模式之后，公司内部的人力资源得到优化，组织结构更加扁平化，组织内部的沟通更加方便，管理也更加高效。
　　第三，将人力资源管理提升到战略高度
　　实施人才派遣之后，人力资源管理者可以有更多的时间和精力投入到人力资源战略管理层面的工作中，使管理更为高效。
　　第四，有效避免劳资纠纷
　　采用人才派遣后，用人单位对受派员工只有使用权，而具有收益权和处分权的是与受派员工签订劳动合同的派遣公司。这种劳动人事纠纷向专业化人才公司转移的做法是人才派遣模式的又一创新。
　　第五，降低人力资源管理成本
　　采用人才派遣后，使工资刚性减弱，并根据企业经营状况适时的调整工资水平。这样采用人才派遣支出的成本大大降低，同时不需设立专门人员对受派人员进行管理，节省了管理成本。
　　
　　第六，优化企业内部竞争模式
　　通过这种模式，用人单位为工作表现突出的受派人员提供转正机会，通过对受派人员进行全面的考评、考核，将少数高绩效的受派人员纳入公司内部，成为该部门的正式员工。
　　
　　实施人才派遣带来的问题
　　
　　第一，同工非同酬，员工情绪抵触
　　由于对受派员工和正式员工采用两套不同的薪酬制度，同一岗位的工资水平差距较大，难以实现同工同酬，导致受派员工有一定的抵制情绪，不利于组织内部和谐。
　　第二，缺乏激励机制，人员流动较大
　　对于培训、转正定级、职称评审、职务晋升、休假、福利津贴、参与决策、参加党团活动等权利，受派人员都不能完全享受，因此，缺乏良好的激励。受派员工对公司缺乏归属感，流动性相对较大，在一定程度上造成包括招聘和培训在内的人力资源成本的增加。
　　第三，无法实现竞业禁止
　　通常情况下采用人才派遣的岗位都是客服类的岗位，这些员工离开公司后无法实施竞业禁止。虽然此类岗位的工作一般不涉及公司机密，但是这些受过业务知识和业务素质培训的专业人员流向竞争同行后，给公司造成了一定程度的损失。
　　
　　实施人才派遣的模式改进
　　
　　总结汕头移动实施人才派遣的经验，结合目前人才派遣在国内外的发展现状，可以归纳出一种通用的派遣模式供企业参考(见表3)：
　　首先，确定企业内部的核心人员，保留其与企业的劳动关系。
　　其次，确定企业内部非核心人员，对其采用人才派遣的管理模式，由派遣机构与非核心人员签订劳动合同，再以人才派遣的形式委派到企业。
　　最后，确定企业内部富余人员，将其推向派遣机构，派遣机构可以根据业务需要将这些人员派往有需求的企业。
　　这种管理模式明确了企业内部人力资源管理的核心。通过对非核心人员实施人才派遣，避免直接裁员给企业形象造成的负面影响，同时能有效地实现企业人力资源的优化配