“中国制造”与贴牌生产

　　摘要：中国制造业可以通过贴牌生产交易加入超级跨国公司全球生产价值链体系，在其中寻求攀登附加值更高的环节，达到在国际分工中实现自身位次和绝对竞争力的提升。
　　关键词：OEM；价值链；中国制造
　　
　　贴牌生产，即原始设备生产（Original Equipment Manufacturing，OEM），指已经确立品牌优势的企业掌握着关键的核心技术，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，但是自己生产能力有限，或者发现其它厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式向其它同类产品厂商下订单，由这些厂商代为制造，对所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。承接这种加工任务的制造商就被称为贴牌生产商或者接单企业，其生产的产品就是贴牌产品。OEM的含义，从购买方的角度来说，就是外包生产并以己方产品形式提供给市场的行为；从供给方的角度来说，就是按照对方的要求生产对方品牌产品并由对方负责销售的交易形态。购买方的销售渠道和品牌优势与供给方的设备、原料、资金和技术等生产要素等制造优势糅和到一起，构成了产品的整体竞争优势，给双方都带来了更高收益。
　　OEM交易既是一种贸易方式，又是一种生产合作，它同委托加工方式很相似。不过，这二者之间有着显著的区别：1、OEM交易仍然是一种买断卖断的贸易行为，双方仍然属于买卖关系，结算也是以贸易方式进行的，而在委托加工中则是加工费的支付；2、许多OEM交易中的供给方还承担了产品设计、开发、制造责任，这较委托加工仅涉及制造一个环节复杂；3、OEM交易方式要比委托加工中双方关系清晰得多，双方合作的层次也较高。
　　
　　一、中国企业在发展OEM上的优势
　　
　　要想成为出色的OEM厂商并非易事。生产厂必须具备足够大的产能，能够为众多品牌生产、加工所需产品；要有先进的自动化的制造工艺，因为这决定了产品的质量和成本；具有现代化的管理模式，企业结构合理、运作高效，具备很高的成本控制能力；而且OEM厂商必须具备一定的技术实力。
　　中国在机械、电子、汽车、航空航天、船舶、医疗设备及轻工纺织等领域有着相当强的生产加工能力，其中获得ISO9000系列认证的企业超过一万家，这些企业在制造技术、工艺装备、生产管理、质量管理和保障、产品质量等方面已接近或达到国际先进水平。他们已开展的国际OEM生产贸易实践，为我们进一步开展国际OEM生产贸易积累了丰富的经验。
　　中国劳动力成本低，在中国制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有85%属劳动密集型企业，这些企业将成为国际OEM生产贸易合作的重要力量。外国企业委托中国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。
　　中国本身就是一个巨大的销售市场，中国企业更容易进行优化并合理的解决诸如行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的产品问题，这些都是企业发展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理，外资企业在中国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最佳选择。
　　二十世纪七十年代以来，科学技术发展突飞猛进，加上发达国家对高额利润的追求，推动了工业内部国际分工，为中国开展国际OEM生产贸易提供了难得机遇。
　　
　　二、OEM与中国服装、电子业
　　
　　（一）服装业
　　联合国工业发展组织2002年出版了该组织的行业系列研究报告，其中之一是关于全球服装行业价值链研究。服装业曾为东亚出口以及带动经济增长做出贡献，它是否能为发展中国家持续经济增长带来活力，以低工资、低技能、组装为主的出口活动，能否真正带来技术升级，这是值得研究的问题。该报告以全球价值链框架来审视这些问题，分析了全球买方市场的现状和发展趋势以及欧洲和日本服装供销网络的区别，对比了亚洲国家（中国、中国香港、韩国、中国台湾省）与墨西哥以及加勒比地区在发展服装业方面的模式，研究了配额在推动服装全球化发展的作用。报告结论是：随着买方市场偏好的变迁和发展中国家间在服装业的竞争加剧，发展中国家采取技术升级（组装→贴牌生产OEM→自己设计和销售的自有品牌产品）会对本国经济带来益处。研究报告认为，中国在全球服装业中占较大份额，近年来比例呈下滑趋势，中国、韩国、中国台湾和中国香港在1983年占北美市场的三分之二强，而在2001年下跌到27%，墨西哥从3%上升到15%。在2000年，中国服装出口额为392亿美元，暂居第一位。到2005年按世贸组织有关安排的配额取消后，中国和其它发展中国家有望在服装业取得更大的发展，但竞争会更激烈。
　　随着服装经济全球化进程的加快，服装生产商将能最大自由地选择最适宜的生产技术和生产方式，在最适合的地方组织生产，获取最大的经济效益。和全球化趋势并行的另一个趋势是“本土化”。各大国际品牌在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面，大力实施本土化的经营战略。加入WTO之后，国际服装品牌抢滩中国的进程明显加快，通过以下三种模式实施本土化攻略：一是直营，杰尼亚、路易·威登、阿玛尼、香奈儿顶级品牌大多采取这种模式；二是OEM；三是品牌代理。其中以后两种模式为主，而且是相当长的时期内主流趋势。在国内的广东、江浙、福建等地区，已形成了以OEM为核心内容的比较鲜明的产业集群。比如有着“中国衬衫名镇”之称的浙江省枫桥镇，就已广泛应用OEM模式，老人头、啄木鸟、登喜路、圣罗兰、苹果、袋鼠等国际品牌均已在该镇落户。
　　（二）电子产业
　　全世界的电子行业大致分三个层次：第一层次是美国，它们生产的是高附加价值的芯片和软件，英特尔公司和微软垄断全世界大部分的芯片和软件市场，它们在全世界电子行业所获取的利润至少要占60%左右；第二层次是日本和韩国，比如说生产电脑和一些电子器件中的关键性器件，它们的利润要占20%左右；而真正能够分到发展中国家的，比如说分到中国的东莞、昆山、苏州等，它们处于整个电子产业链分工中的第三层次，只是进行组装和贴牌，赚取不到10%的利润。
　　中国电子工业规模较大，居世界第三。电子行业外向度大，出口交货值占销售收入的50%左右，比全部工业高32个百分点。但是中国电子及通信设备制造业增加值率很低，仅为22.6%，比全国水平低7个百分点。在44个工业行业中，电子及通信设备制造业的增加值率倒数第三，仅略高于石油加工及炼焦业、化学纤维制造业。
　　在中国迅速成长起来的手机产业，2003年中国内地共生产手机1.86亿部，全球占有率达到36%，是世界上手机产量最高的地区。但是中国的厂商一开始采取的就是“市场换技术”的贴牌生产方式，经历的就是进口到贴牌再到出口。手机贴牌厂家的生产方式有四种层次：第一层次生产方式就是贴牌或组装(SKD或CKD)；第二层次的生产方式是设计方案级；第三层次的生产方式是模块级和硬件平台级；第四层次的生产方式是芯片生产级，全球有这种能力的手机厂商仅有10家左右。 国内品牌企业大多数还处于第一层次或第二层次。国内的每个国产手机厂商背后都曾经或者正得到一个或多个国外企业的支持：东信、南方高科拷贝摩托罗拉；科健、大显翻版三星；首信依托诺基亚；中电通信背靠飞利浦；桑达让英华达代工；联想贴牌LG；熊猫投靠爱立信到麦克赛尔；波导引进萨基姆成套的生产线；TCL购买高通（CDMA）、爱立信（GPRS）技术等。
　　
　　
　　三、借OEM提升国内企业的技术和品牌实力
　　
　　OEM产生的利润难以与品牌企业赚取的利润相比，国内相当多的企业包括上市公司还要在相当长的时间内要面对这种现实。OEM的合作方式不仅可以为企业打开进军国际市场的通道，还将进一步提高企业研发能力、管理水平以及参与市场资源整合的实力。
　　以OEM发展起来的台湾制造商，业务表现已经和正在发生着本质的变化。在过去，他们所制造的主要系统来自跨国客户所提供的技术标准。现在，OEM生产商向自己的客户提出性能指标，诸如广达、Compal和Wistron这样公司设计笔记本电脑，并且提供其他的工程服务。与众多的厂商不同，台湾手机厂商正在凭借其在手机研发、设计、制造领域的全能技术，由只赚取加工费的OEM向为全球各大手机厂商或电信运营商做ODM（Original Design Manufacturing）方式的贴牌生产，力争除了品牌之外，所有技术和外观创新全部由贴牌生产商自己承担。台湾著名的以贴牌生产起家的明基公司在计算机上成功运用OEM之后，在手机上又占据了OEM先机，目前在全球有5大代工客户，其中第一大客户是摩托罗拉公司，明基手机有75%的巨大出货量是为其专项供应，如广受欢迎的摩托罗拉2688机型真正的生产者就是明基。明基手机在坚持走ODM之路，赚取稳定利润的同时，正全力推动自有品牌的推广，针对不同的消费群体，推出与贴牌产品不同的产品类型，使得明基贴牌产品与自有品牌在细分市场上各有建树。
　　“中国制造仅仅是中国经济在21世纪参与全球分工的基础，在未来的全球产业价值链中，它不能支撑中国成为经济强国，它是强大中国的一种策略，中国应该努力打造经营大国。没有一种技术可以支撑一辈子，但一个好品牌可以支撑几代人。”（中国工业经济联合会主席团主席、恒源祥集团董事长刘瑞旗在3月1日上海的“中国制造与自主品牌”研讨会上对“中国制造”提出质疑）。中国2003年的半导体产业的销售超过200亿元，但利润只有3%，而跨国巨头英特尔一家的销售就超过2300亿元，其利润高达18%。原因是他们掌握着核心技术，中国制造很多还处于是加工层面上的制造。所以中国企业要成为技术创新的主体，形成产、学、研战略联盟，强化自己的研发体系。
　　世界最大的微波炉生产商格兰仕就是中国家电企业利用OEM的典型代表。格兰仕从一个不知名的乡镇企业，站在国际大公司和知名品牌的肩上，以规模化、专业化、集约化加技术进步和薄利多销策略，通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场。在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业，并创出了一条国际化经营之路。目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，出口创汇2亿多美元。
　　在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。每天实行的三班制工作使得格兰仕的一条生产线相当于欧美企业的6-7条生产线。与欧美、日韩相比，在工资水平、土地使用成本、水电费上也都有着相当大的优势。例如在工资水平方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。低成本直接带来了大规模生产，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。
　　格兰仕采用两条腿走路：在国内市场，在有基础、低风险的市场通过与有实力的经销商进行合作，以自有品牌进行扩张，“做品牌”；在多壁垒市场为其他品牌贴牌（OEM）“做工厂”。格兰仕借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，强调了格兰仕公司生产的产品的份额，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。这样既避免了在国际市场上垄断的嫌疑，又发挥了已形成的竞争优势。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9发展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趋势。
　　通过OEM参与国际竞争的方式以及逐步向外渗透“格兰仕”品牌的策略，一旦资源和能力积累达到一定水平时以自身品牌自行开展跨国经营就做好了准备。尽管格兰仕现阶段的国际化经营仅仅是企业跨国经营的前奏，但其充分发挥了发展中国家企业的资源和能力优势，在跨国公司因某些比较优势的丧失而放弃的、需要密集劳动的产业谋求国际化成长。
　　格兰仕为国内的企业运用OEM战略提供了成功的经验，国内的企业应该从自身的优势出发，更多地从全球经济的角度寻找自己的合理定位，把握跨国公司提供的OEM机会。一方面通过OEM使国内现有的生产线和劳动力资源充分运转起来，满足企业短期利益的需要；另一方面，通过OEM合作，向跨国公司学习技术和管理，提升自身的生存能力，为打造自己的品牌争取时间，以支持企业的长期利益。
　　（作者单位：辽宁工学院后勤管理处）